【报告】重塑客户体验，数字化领先企业 CMO 的 7 个成功秘诀

编者按：本文图文精选整理自 IBM 商业价值研究院发布的《重新定义市场——全球最高管理层调研之 CMO 洞察》，如需报告全文，可点击链接获取。

IBM 商业价值研究院最近发布了一份有关 CMO 的报告，该报告研究了 723 位 CMO 的观点，重点关注了在产业融合、企业的业务重心转向跨行业的客户体验的背景下，全球最成功企业的 CMO 有何独到之处。

通过比较声誉卓著的创新领军企业（报告称之为「火炬手」企业）和知名度与财务业绩欠佳的市场追随企业，报告发现，「火炬手」企业 CMO 会积极采用「创新的颠覆性技术」，不断丰富与客户的互动。他们也在努力提高企业的数字化水平，以应对数据爆炸以及日益复杂的市场要求。以下罗列了这些「火炬手」企业 CMO 的 7 个成功秘诀。

注重协作式业务模式

「火炬手」企业 CMO 和市场追随企业 CMO 所奉行的战略存在显著差异。首先，「火炬手」企业 CMO 更有可能重新审视市场进入策略，其中 2/3 的 CMO 正在探索新的收入模式，例如授权收费和订阅收费；而在市场追随企业 CMO 中，这个比例只有 1/2。

「火炬手」企业 CMO 还更有可能尝试或已在使用具有更高协作水平的业务模式，比如开放模式和平台模式。

他们认识到，参与生态系统有助于扩大所有成员的业务范围，通过集体的力量能够实现比单打独斗更高的价值。「我认为 CMO 的职责就是向前看，这包括研究相邻市场，发现新的商机和业务模式。」意大利某电信运营商的 CMO 如是说。

更有决心成为市场先行者

此外，无论是开发新业务模式还是发布新产品，「火炬手」企业 CMO 都更为重视在市场中捷足先登。许多 CMO 都承认这并非易事。波兰某金融机构的 CMO 表示：「我们希望成为市场先行者，但也需要具有更加鲜明的特色。即使首次试水未能达到预期效果，我们也不会退缩。」

无论如何，「火炬手」企业 CMO 都知道有足够的理由去作出努力。率先抢占市场始终具有「先手」优势，比如获取舆论优势和获利空间。现在，由于创新的重点已从企业转向生态系统，率先占领市场的难度比以往任何时候都要大。

生态系统中的成员数量越多，覆盖的市场范围就越大。由于生态系统越大，吸引的买家就越多，为参与者提供的机遇就越理想，因此小型生态系统的生存空间正在被不断压缩。「赢家通吃」效应非常明显。以苹果公司为例，苹果公司并非首家推出智能手机、MP3 播放器或平板电脑的企业，但他们却率先在消费者技术领域另辟蹊径，推出各种相互连接的设备和应用，其股价就证明了战略的成功 - 在过去五年，苹果公司的股价攀升了两倍以上。

努力在客户面前塑造一致的形象

「火炬手」企业 CMO 更有可能抓住机遇，实现内部革新与再造，整合营销、销售和客户支持，在客户面前树立一致的、真实可靠的形象。要做到这一点着实不易。正如智利某零售商 CMO 所说，「这意味着企业要在与客户互动的所有方面实现超级互联互通。」CMO 必须确保所有职能领域的员工都理解自身对客户产生的直接或间接影响，同时还要设计与品牌承诺一致的全面体验。这需要以客户为中心的整合业务流程，以及对客户洞察的及时同步和分享。

提供一致的、自然的个性化体验会带来巨大成功。Zappos 就是一个很好的例子。其他一些企业也在努力将「以客户为中心」的理念融入他们的品牌体验，正如印度在线服装零售商 Jabong 所做的那样。这家企业通过提供出色的客户服务而赢得了卓著的声誉。举个例子说明他们是怎么做的：当一位客户因为商品快递包裹的问题而发表推文表达抱怨时，Jabong 快速作出回应，开展「设计马拉松」活动，邀请了产品设计师、工程师和物流专家参与，共同设计出了更加出色的快递袋，改善了「最后一公里」的客户体验。

认真研究客户体验之旅

作为所有工作的核心，整合的客户关系会继续得到巩固，而 CMO 也在采取相应的措施。2/3 的受访者认为拓展更深层次、更加丰富的客户体验是市场营销工作的重中之重。「CMO 不仅仅是『营销』部门的主管，还是客户体验的守护者。」一家全球品牌管理公司的 CMO 说道。

与 2013 年的调研相比，目前的 CMO 预计会更多地采用数字技术与客户个体进行更加个性化的互动。美国一家电信公司的 CMO 告诫道：「市场营销不再是赢得创意奖项，而是一对一的真诚沟通交流。」许多 CMO 还认识到，他们需要利用更多外部创新，营造客户期望的全方位体验。这就可以解释为何 69% 的 CMO 计划发展更广泛的合作关系。

「火炬手」企业 CMO 在这方面领先于市场追随企业 CMO，因为前者更加努力地了解客户与本企业打交道的体验之旅。他们会积极筹划整个路径以及相关的技术、人员和流程，帮助市场营销人员确定薄弱环节，然后加以改进。但是，绘制完整的路线图非常困难，因为当今的客户体验之旅并非线性的，比数字时代之前要复杂很多。

注重创造实体互动和数字互动商机

「火炬手」企业 CMO 注重提供全面、多方位的客户体验之旅，这也体现在他们对客户互动的实体商机和数字商机所表现出的极大热忱。例如，网络销售的典范亚马逊最近开设了一家实体书店。与此同时，英国大型零售商 John Lewis 正在试验各种应用，旨在丰富店内体验。该公司首创了互动式的沙发设计室，在这里客户可以制作不同结构的家具 3D 模型，了解制成品的外观是什么样的。

善于倾听客户共创品牌

同样，「火炬手」企业 CMO 更善于利用客户的反馈信息，了解新的趋势，并与客户开展合作，共同创造新产品和新服务。瑞士某保险公司的 CMO 解释称，「CMO 其实就是首席『客户心声』倾听官」。但倾听客户心声只是第一步，接下来必须根据客户的反馈采取行动。位于旧金山的服装公司 ModCloth 是这方面的典范。客户协作在其业务战略中占据着至关重要的位置。该公司已经举办了多次比赛活动，促进与网络客户社区的互动，包括设计时装大赛，以及为挑选的商品取名的海选赛。

本质上，ModCloth 及同类企业是在运用设计思维，它要求企业聚焦于客户体验，尤其是客户的情绪体验，而不仅仅是关注于设计精良的产品应具备的特征。作为设计思维的前提，质量、效率和盈利能力是必要条件，而非充分条件。这种思维不仅关乎产品开发，还关乎业务战略、体系和组织架构。良好的设计会把客户需求置于内部运营效率之上，旨在尽可能使得我们的复杂产品和我们的企业与客户之间的互动更具有吸引力。

这对企业的组织形式具有重大意义。为了解客户，与他们共同创造新产品和新服务，以及为了积极参与生态系统，企业必须准备好放弃一部分管理控制权。在这方面，「火炬手」企业 CMO 同样做出了表率：61% 的受访者预计未来会进行更多分权决策，而在市场追随企业 CMO 中这一比例仅为 48%。「火炬手」企业 CMO 似乎更愿意接受分权管理风格。

对处理海量数据的能力更有信心

CMO 们认识到，利用客户反馈营造魅力无限的体验还需要大量的数字尖端技术。60% 的受访者希望在未来三至五年内，利用数据驱动的洞察设计市场促销活动，而当前这一比例只有 40%。澳大利亚某消费品公司的 CMO 表示：「我们需要成为『数学家』，而不是『广告狂人』，需要依赖分析而非直觉。」

许多 CMO 还需要招贤纳士，提高市场营销职能部门的数字化水平。问题的关键在于如何提高。45% 的受访者计划聘用具有相关技能的员工。然而，适用的人才往往难以求得。日本某保险公司的 CMO 向表示：「我们需要数字人才，但在招聘这类人才方面没有任何经验。」

3/4 的受访者还希望通过与外部专家或其他企业进行合作，借助他们的专业能力，作为内部资源的有效补充。这也会产生更深远的影响。企业在生态系统中运营所需的技能与其作为单独实体所需的技能完全不同，例如，培养和管理关系就十分重要。

令人十分惊讶的是，只有少数 CMO 计划向客户寻求帮助，并对客户给予的帮助进行奖励。实际上，在某些业务方面，客户可以扮演关键角色，英国手机运营商 Giffgaff 对此有切身体会。Giffgaff 依靠知识渊博的客户为其他客户提供服务，推广自己的品牌，并向提供帮助的客户奖励积分，客户可以将积分兑换成现金。如今，这家公司正在将相同的模式应用到贷款业务。

但过去两年中，持续不断的人才争夺战并没有阻碍 CMO 发展的脚步。他们认为自己已经做好充分准备，能够应对不断变化的消费者行为模式、不断壮大的社交媒体以及日益复杂的营销责任。他们还表示，虽然数据爆炸带来令人头疼的难题，但是他们采取了更为大胆的举措加以应对。波兰某支付服务供应商指出：「数据量十分巨大，并且呈现几何级增加态势。」

在这个方面，「火炬手」企业 CMO 再次一马当先。过去两年中，较之于市场追随企业 CMO，在着手处理海量数据方面，「火炬手」企业 CMO 取得了更大的进展。他们还做好更加充足的准备，管理错综复杂的现代营销，因为利用技术工具可以获得更深入的洞察、更准确地锁定目标，并能够利用更加个性化的机会与更为成熟的客户进行互动。