从 ST.group 用「创意冰室」的独特视角帮中国品牌在海外做本土化，到 F5 喊出「从上海到四海」助力中国品牌在国际舞台发声；从范狮斐奇用「全链路」陪伴品牌海外整合营销，到 LxU 以乘操盘小米海外发布会……随着中国本土品牌的全球化发展，我们看到不少本土广告公司正在扮演越来越关键的角色。
这一次，我们和四家用创意助力品牌征战海外市场的广告公司（ST、范狮斐奇、F5、LxU）聊了聊，当中国品牌走向世界，本土广告公司该如何成为「同行者」，讲好全球故事？
ST.group 是一家在上海、北京、东京设有办公室的本土创意机构，在全球化的进程上，他们帮助中国品牌在策略、创意以及营销推广上深耕 10 余年，作品覆盖全球多个市场。近年来，它帮助美的、海信、vivo、石头科技等一批中国品牌在全球舞台找到自己的表达方式，并斩获艾菲奖「年度出海代理机构」等行业认可。
在国内擅长出海服务的代理商中，ST.group 一直强调「重创意」，50 人左右的团队，创意组就占 30 人，这种配置在出海赛道里显得不太一样，也让它成为我们想率先对话的公司之一。
受访嘉宾@钟一碗饭Stephen.Zhong
ST.Group 创始人
在如今的出海市场中，创意型广告公司能做什么？
A：
创意型广告公司在今天出海赛道里的价值，不是做「执行」，而是做「翻译」——不是语言翻译，是文化翻译和品牌叙事翻译。
中国品牌走到今天，已经不是靠性价比抢市场的时候了，需要在海外真正建立品牌认知。这需要的是对当地消费者深层洞察的理解、对文化禁忌和审美偏好的把握，以及把一个中国品牌的故事用当地人听得懂、有共鸣的方式讲出来。
我们在内部常说一句话：出海是个很重创意的工作。我们公司 50 人左右，光创意组就有 30 个人，而且 30% 以上来自老牌 4A。为什么这么配置？因为创意能力在今天这个阶段反而是稀缺品。
ST.group 是什么时候开始把「出海」当作核心方向的？
A：
这是我们自有 ST 开始的主动布局。我们本身就有 4A 背景的基因，4A 当年做的就是帮国际品牌在中国做本土化，现在我们反过来，帮中国品牌在海外做本土化——本质上是同一套能力，只是方向反过来了。
ST.group 的总部在上海，但作品已经覆盖了欧洲、北美、非洲、中东、东南亚等多个市场。这种全球化的作业能力，背后有着怎样的布局支撑？
A：
我们真正的全球化作业能力，核心支撑是两个内核。
第一个是人才结构。 我们的创意团队里有大量具有国际化背景的人——要么是在 4A 服务过国际品牌、懂全球传播逻辑的老人，要么是有海外生活和工作经验、了解当地文化的年轻人。同时确保任何一个出海项目从一开始就有「本地视角」在参与，而不是在上海办公室里靠想象做创意。
第二个是本地合作网络。 做海外项目，不可能全靠自己的人飞到现场。我们在每个主要市场都有长期合作的制作团队、调研机构、当地媒体和 KOL 资源。比如做阿拉斯加那个项目，我们在当地有公益组织 Hope Alaska 的支持，还找到了 HGTV 的主持人 Jeff Thorman 合作。这些资源不是临时找的，是长期积累的。
△ 美的 × Discovery《阿拉斯加 Project Homestead》
据悉美的 × Discovery《阿拉斯加 Project Homestead》这个项目你们历时半年去做本地调研，类似于这类海外执行时，最困难的地方是什么？
A：
这个项目确实花了很长时间，前后大概半年多。第一是真实性问题。因为项目不是一个广告片，而是一个真实的公益改造计划——我们要在阿拉斯加的一个公益牧场 willow ranch，用美的的 EVOX 热泵系统帮那边的居民解决极寒环境下的供暖问题。这意味着所有事情都是真的，不是搭景拍的。你要跟当地社区建立信任，要确保设备在 -30°C 的环境下真的能工作，要协调 Discovery 团队在极端气候下完成拍摄。
第二是文化适配的颗粒度。北美中产家庭对「科技产品」的信任建立方式和国内完全不同。我们的目标受众是那些对科技感兴趣、愿意尝新的家庭用户，但他们非常反感「硬广」。所以我们选择用「公益+真实改造」的方式去传递产品价值，而不是讲产品参数。这种洞察，光靠看报告是看不出来的，必须人到现场，去当地人家里，感受他们的生活方式。
第三是多方协作的复杂性。这个项目涉及品牌方、媒体方、当地公益组织、房屋改造专家、纪录片拍摄团队等多个利益相关方。每个人的诉求都不一样，要在项目落地的时间里把所有人的节奏对齐，是
一个非常考验项目管理能力的事。
△ Project Homestead 项目数据
根据您的经验和观察，中国品牌新航海时代，品牌出海客户对广告公司的需求和预算结构上最大的变化是什么？
A：
最大的变化，从「买流量」到「建品牌」的预算迁移。
以前品牌出海预算大头在投放，ROI 算得清楚。但现在随着平台流量成本越来越高，单纯靠买量的模式已经走不通了。品牌方开始意识到，需要在海外建立真正的品牌认知和用户信任，否则买来的流量留不住、转化不了。
创意和内容的预算占比在提升，品牌愿意为「有传播力的事件」买单，对 ROI 的评估周期在拉长，不再要求每笔预算都马上看到转化，而是愿意为品牌长期价值投资。
投放和创意的关系在重新平衡。品牌方越来越明白，没有好内容支撑的投放，是浪费钱。
ST.group 服务过各种阶段的品牌出海，在服务成熟品牌和新品类品牌出海时，面临的挑战是否存在不同？
A：
确实很不一样。我用两个案例来说明。服务成熟品牌（比如美的、海信），最大的挑战是「如何让一个已经被认知的品牌，在新的市场讲出新故事」。这些品牌在海外已经有了一定的知名度，但往往存在一个共性问题——品牌形象比较「功能性」，缺乏情感层面的连接。他们需要的是品牌升级，不是从零到一。比如前面提到的我们在北美帮美的做 EVOX 项目，目的不是告诉美国人「有一个中国品牌叫 Midea」，而是告诉北美中产家庭「Midea 的科技可以真正改变你们的生活」。这个叙事角度完全不同。
服务新品类品牌（比如 imoo 智能手表），最大的挑战是「如何在一个用户完全陌生的品类里建立认知和信任」。imoo 第一次出海美国，做的是儿童智能手表，美国消费者对这个品类、对这个品牌都缺乏认知。这时候我们要解决的问题更基础：为什么需要给孩子买智能手表？又为什么选 imoo ？这类项目品牌叙事要更简单直接。
△ imoo 出海北美广告片
两者的共同点在于，都要求我们对目标市场的消费者有足够深的理解。区别在于，成熟品牌需要帮他们把「已知」的品牌故事讲得更好、更有深度；新品牌需要帮他们把「未知」的品类和品牌讲清楚。
对于 ST.group 来说，未来在出海这个赛道是会更聚焦某些细分品类或市场，还是继续拓展新的可能？
A：
我的答案可能会让你有点意外——既要聚焦，也要拓展，两者不矛盾。
聚焦体现在行业深耕上。 我们目前在消费电子、家电、智能硬件这几个品类积累了大量经验和案例，包括美的、海信、vivo、石头科技、imoo 等。这些品类我们会继续做深，因为品牌出海不是一锤子买卖，需要长期的陪伴和深度理解。在这些领域，我们已经形成了方法论和资源壁垒。
拓展体现在地域和品类上。 我们已经在覆盖欧洲、北美、东南亚、中东、非洲等多个市场，但每个市场的深度还不够，还有很多可以拓展的空间。品类方面，我们也开始接触更多元化的客户，比如蒙牛、携程、支付宝国际这类非硬件品牌。品牌出海的浪潮正在从「硬科技」向更广泛的消费和服务品牌蔓延，我们不想只做某一类品牌的生意。
但有一条底线不会变：我们只做我们真正懂的事。 在这个行业，犯错成本太高了，一个文化禁忌上的失误可能毁掉一个品牌在当地多年的积累。我们宁可走得慢一点，也要走得稳一点。
△ ST 过往部分海外市场广告作品
切入品牌出海赛道以来，范狮斐奇给自己定了一个明确的方向——做品牌出海的全链路营销服务，从策略、创意、TVC 制作到社媒代运营、达人营销、PR 发稿，他们几乎覆盖出海品牌在营销环节上可能需要的每一块拼图。
他们长期陪伴多个科技、3C 类品牌从区域市场走向全球布局，在近期 TCL 大屏「Bigger is Better」项目凭借跨文化传播实力拿下多个行业奖项在海外营销赛道的大奖。在出海服务越来越碎片化的当下，范狮斐奇选择做「精耕细作时代的同行伙伴」，致力于从项目「执行者」的角色，转变为变成品牌信任的「海外合伙人」。
受访嘉宾@白水波
范狮斐奇 CEO
范狮斐奇定位在「品牌出海全链路营销服务」，这种「一站式」模式，在如今的出海市场中，最大的优势是什么？
A：
国内营销，大家都很熟悉，品牌可以很从容地把策略、创意、社媒、达人拆给不同的团队去拼。但在海外市场文化差异、渠道分散、每个国家的媒介环境都不一样，很多品牌自己都还在摸索，如果背后还是七八个供应商在各自为战，会很容易出现策略、创意、社媒各做一套的情况。出海品牌最怕的不是某个环节做不好，而是环节之间「乱了」。
而我们「一站式」，能很好解决这个痛点，让品牌方只需要对着我们一个窗口，就能把从策略到执行的所有事情跑通，策略端定下的东西，创意、社媒、达人、PR 都能一以贯之。
另一个方面，全链路一站式服务还意味着我们对海外市场的理解是沉淀在团队内部的——从内容生产到媒介投放到数据反馈，形成闭环，可以持续迭代优化，而不是每次重新磨合。这在品牌出海的精耕细作时代，是一个很重要的效率优势。
在长期陪伴式的出海服务中，您观察到品牌出海的营销需求有什么趋势变化吗？
A：
从 2019 年至今，我们陪伴 TCL、美的等品牌从区域走向全球。要说最直观的感受，品牌出海的营销需求，正在经历三个层面的变化。
第一个，市场半径变了。以前是「东南亚试水」，现在是「全球织网」。
早期品牌出海，第一站往往是东南亚——文化接近、供应链可及，试错成本低。但这两年，头部品牌已经在「全球织网」。TCL 就是一个典型样本：作为顶级家电出海品牌，它已经建立起覆盖全球的传播网络，从单一地区的成功，走向全球化成功的不断探索和试验。这背后不是靠一次 campaign 打出来的，而是一套「全球一盘棋」的体系。以我们为 TCL 大屏电视打造的「Bigger is Better」 项目为例，就是一句口号打透全球，它用统一的核心创意，适配不同市场本地化落地，把产品技术优势转化为普适的用户心智，真正实现 「一套全球策略，多地精准落地」。近期该案例凭借跨文化传播实力，拿下了 2026 金瞳奖海外营销单元三项金奖及全场大奖。
△ TCL「Bigger is Better」 项目
第二个变化，是沟通方式在变——从「讲产品」到「讲感知」。
过去讲出海，讲的是功能、参数、性价比，这是产品营销——把货卖出去。现在越来越多品牌在树立自己的标杆形象：用当地消费者更容易接受的沟通方式，去传达产品价值和品牌理念。在做 TCL 大屏电视「Bigger is Better」项目时，我们没有去堆砌技术参数，而是提炼出一个跨文化传播的核心策略，融合海外幽默叙事与沉浸式场景，把技术优势转化为用户可感知的体验价值。
在功能点对话的基础上，品牌也开始注重 ESG 传播和社媒向的品牌叙事，海外消费者对中国品牌的信任壁垒是有的，靠列功能是打不通的，得靠感知去弥合。
第三个变化，是品类的边界在打开，不止科技产品在出海了。
最近我们接触到的客户，品类明显在拓宽——鞋服、文旅、母婴等都开始寻求出海营销服务。这说明出海已经不是少数科技巨头的独舞，而是越来越多品牌寻找增量市场的大势所趋。不同品类进场，意味着出海服务要从「一招鲜」变成「千人千面」。
最后回到我们自己身上——我们的角色也在变，从「单次项目」到「全链路陪伴」。
这些趋势背后，是同一个需求变化：品牌不再只买「一次传播」，而是要一套能持续运转的营销体系。
这也是范狮斐奇从 2023 年就定下「全链路」方向的原因——覆盖出海品牌在营销环节上可能需要的那块拼图，做品牌出海精耕细作时代的同行伙伴。广告公司的角色，正在从「执行者」，变成品牌的「海外合伙人」。
海外社媒平台的内容逻辑差异巨大，你们在帮品牌制定社媒策略时，是如何选择主阵地渠道的，可否分享一下经验？
A：
我们的核心判断逻辑其实很简单：B 端品牌和 C 端品牌，平台选择逻辑完全不同，但这不意味着 B 端品牌要放弃某些平台——只是主次和内容形态不一样。
对于 B 端品牌，主阵地是 LinkedIn 和 Facebook，核心是「立信任」。
B 端客户决策链条长、决策者层级高，他们关心的是「这个品牌靠不靠谱」「有没有大客户选它」「经销商网络稳不稳固」。所以 LinkedIn 和 Facebook 是天然的主阵地。LinkedIn 聚集企业中高层决策者，适合深度访谈和经销商背书——比如 JMC 江铃汽车萨尔瓦多经销商访谈，以第三方视角讲述其从 2017 年到 2025 年跃居中国品牌销量第一的过程，就是典型的 B 端信任建设。Facebook 社群属性强，适合交付类内容——大客户交付仪式的批量车辆、真实交付瞬间，回答的是「谁选了JMC」和「为什么选」，间接说服力远强于讲参数。
△JMC 江铃汽车海外社媒系列深度访谈内容
但这不意味着 B 端品牌不做 Instagram 和 TikTok，而是内容逻辑要跟着平台走。
Instagram 在 B 端品牌手里，重心不是「刷存在感」，而是「营造向往感」。我们在 IG 上为 JMC 主推的是场景类美车视觉——把商用车置于自然公路、城市街景、作业场景中拍摄，用视觉品质拉升品牌质感，让潜在经销商和用户觉得「这个品牌有档次」。这类内容在 IG 上跑出了很好的效果。
TikTok 则主打高光时刻的快剪。我们在 TK 上针对 JMC 交付和赛事类内容做了系列现场感快剪，靠节奏和画面冲击力多条播放量达到百万级。TikTok 的用户不一定立刻买车，但这种「在场感」内容能让品牌认知在更广泛的人群里快速扩散。
所以我们的判断是：对 B 端品牌，LinkedIn 做深度、Facebook 做证明、Instagram 做质感、TikTok 做破圈。各司其职，而不是一套内容全网分发。
而 C 端品牌，主阵地是 Instagram、YouTube、TikTok，核心是「做内容」。
C 端消费者的决策路径完全不同，关注的是产品是否好用、值不值得分享。Instagram 适合品牌形象建设与视觉种草，YouTube 偏向长视频深度测评，TikTok 则适合快速测试产品卖点、打爆款。主打潮流、颜值、即时体验的品牌产品，天然更适合在这三个平台深耕。
总结来说，选平台不是做选择题，是做匹配题——先看品牌属性决定主次，再按平台逻辑设计内容形态。
关注到范狮斐奇自研了 WongMay MarTech Lab 智能技术平台，想了解一下 AI 在公司的出海业务中，目前起到了什么作用？
A：
WongMay MarTech Lab 是我们自研的智能技术平台。目前在出海业务中，AI 主要在两个层面发挥作用。
第一，内容生产和功能开发效率的提升，尤其是海外舆情监测系统和海外 KOL 平台功能的开发效率。同时 AI 在素材的本地化适配、多语言版本生成、以及创意资产的快速延展方面，亦显著提升了我们的产出效率。
第二是数据洞察与策略赋能，WongMay 平台帮助我们在社媒聆听、竞品监测、达人效果评估等方面建立数据化的决策依据。
不过我想强调的是，AI 目前在出海业务中更多还是「赋能工具」的角色，品牌出海的核心竞争力仍然是跨文化的洞察力和叙事能力。
△ 以 AIGC+CG 为美的菱王电梯创作广告片
站在 2026 年，您怎么看接下来的品牌出海趋势？范狮斐奇未来是会更聚焦某些细分品类或市场，还是会继续拓展全链路的广度？
A：
先说趋势：
• 第一，出海从 「抢市场份额」 走向 「抢用户心智」。
• 第二，品效合一的要求进一步深化。品牌既要长期资产，也要短期增长，纯品牌或纯流量两种模式都会越来越难。服务商需要平衡长期品牌建设与短期业务增长。
• 第三，出海从「单点突破」走向「体系化出海」。中国企业全球化已从单一的产品输出转向品牌、技术、标准与生态的全方位协同出海。这对服务商的要求也升级到「能理解整个出海生态」。
回归到范狮斐奇，我们会在两个方面持续投入：一是深耕科技品类，我们在消费电子、家电、汽车、新能源等科技领域有较深积累，未来会继续在这些品类上做深做透，形成更强的行业 know-how 壁垒；广度上也会拓展，前期会围绕「科技」拓展品类，如科技美妆、科技面料、机器人等相关领域。
F5 是本土创意机构中出海布局较早也较深的一家。到目前，他们合作网络遍布洛杉矶、伦敦、汉堡、里斯本、东京、利雅得、圣保罗、曼谷等地，与英国创意大师 Tim Delaney 保持深度合作，成为美国沃尔玛广告合作伙伴，创始人连续多年在戛纳国际创意节演讲，并且多数员工拥有国际背景……
从美的空调在欧洲、北美的多个项目，到 XREAL、Bedsure 等科技品牌的海外发声，F5 既帮助中国品牌走向世界，也帮助辉瑞、沙特旅游局、万豪集团等国际品牌更有效地进入中国市场。这家中国创意热店一直把自己放在国际创意舞台上，以跨文化洞察力为品牌打造全球营销方案，直面全球竞争。
受访嘉宾@范耀威
F5 首席创意官
F5 是从什么时候开始真正深耕品牌出海业务的？是主动布局的吗？
A：
2019 年底开始的。最早的一单业务，是美的空调面向北美和南欧市场的新品上市传播，还记得当时为了达到西方的审美水平，专门跑到东欧和意大利拍摄，当时刚好是疫情爆发初期，多次辗转才回国。最终两个作品在当地市场取得良好的传播效果，产品也大卖。F5 在 2022 年左右，就喊出了「从上海到四海」的口号，并获得多个头部品牌的响应，包括美的空调、Alipay+、XREAL AR 眼镜、Bedsure 毛毯、LingoACE 和 OKX 等品牌。
△ 2022 年，F5 发布「从上海到四海」宣言
F5 从国内业务转向国际业务，是主动布局。我们很早就发现，由于国内市场的饱和，以及未来人口的减少，但凡想要基业长青的品牌，都必须在海外找到第二增长曲线，从本地品牌变身为国际品牌。过去，中国品牌在海外拼的是性价比，未来，拼的是技术创新和品牌溢价。这里面蕴含着巨量的品牌传播需求。
这里面的痛点在于，本土广告公司有语言与文化上的隔阂；4A 公司擅长的还是帮助国际品牌在中国市场做推广；直接找当地的广告公司，又存在沟通成本，在发达国家，对方的收费还相当可观。F5 就是针对这个需求，主动求变的。实际上，苹果、耐克、宝马、丰田等大多数国际名牌，都是由母国的广告公司服务其全球市场的，沟通成本、信任度可能是最重要的两个因素。中国出海品牌同理。
中国品牌在产品力上一直处于世界领先的地位，但在品牌叙事和品牌传播上，相比国际成熟品牌仍有非常大的差距。很多品牌只是简单地翻译国内的传播内容，看似在做出海，但创意叙事与海外文化以及消费者情感严重脱节，这也是整个出海市场亟待解决的问题。F5 虽然是中国公司，但我们的员工此前大多服务于世界级一线品牌，既具有全球视野，又擅长消费者洞察与跨文化创意；更重要的是，相比很多国际创意公司，我们能够深刻理解中国品牌，更好地服务本土客户。
今夏，美的 PortaSplit 空调在欧洲出圈，两年前 F5 为美的做的案例也被翻出来。这是否带来了新的客户需求，或让更多品牌更愿意投入品牌建设而非短期转化？
A：
这个案例是《空调就像哈兰德》，由曼城球星哈兰德代言，用于 PortaSplit 空调的新品上市传播。这对中国品牌最大的启示是：品牌积累要趁早。今年夏天欧洲的持续高温，引发了空调抢购热潮，这是天时；而美的很好地接住了这波从天而降的流量，是因为美的很早便开始布局欧洲市场，持续做本地化品牌传播，如果等看见热点再开始筹备如何蹭热点，这个时候已经来不及了。
△ 美的 PortaSplit 空调哈兰德广告
从 2020 年至今，F5 为美的空调在欧洲打造了多个项目，除了 PortaSplit 之外，还有《伤心蒙娜丽莎》、《室内设计师 Matteo 跨界项目》、《冰岛夏威夷》、《Simply Ideal 品牌宣言短片》、《温暖大作战》等。
美的这个案例，恰好印证了我们长期以来为中国品牌做海外传播的方法论。我们基于对海外消费者真实洞察，运用贴合本地文化的创意，并结合美的本地化的产品创新解决方案，让「品效合一」成为现实。
我们始终认为，持续有效的好创意是品牌积累长期资产的过程，而非一次阅后即焚式的营销传播。
您曾提到「本地化不是翻译语言，而是文化的解码与再编码」。在过往出海项目中，让您或团队特别印象深刻的「解码和再编码」案例是哪个？
A：
值得一提的是《冰岛夏威夷》这个项目。简报不复杂：提升欧洲民众对美的制热产品的认知。直白地告知当地人技术参数，显然不可能奏效，空调作为低关注度的产品，需要更大胆的做法，更需要打动当地人心的洞察。我们发现，冰岛是全球人均抗抑郁药物消费量最高的国家，原因包括冬季寒冷、日照时间短、人口少导致的社交缺乏等。同时我们也发现，夏威夷是美国抑郁症患病率最低的州。于是创意诞生了：把夏威夷搬到冰岛。项目受到冰岛民众的追捧，冰岛国家电视台 RUV 头条报道，中国驻冰岛大使何儒龙亲临现场，VERGE 等欧洲媒体也广泛报道。
△ 美的空调《冰岛夏威夷》
所谓文化解码与再编码，本质上就是深刻理解当地文化，结合当地洞察，对出海品牌进行功能与形象包装。
F5 长期研究欧美的历史文化，实时追踪其流行文化，第一时间掌握各国的创意趋势。我代表 F5 四次在戛纳发表主题演讲，两次担任戛纳终审评委；获得 4 座戛纳狮子奖、8 项入围，这让我们对各国的创意思潮有着深刻的认识。这些知识、经历和全球人脉，让我们在各国落地项目时都能够拥有十足的信心。
在你们看来，帮品牌做「全球化表达」和帮品牌做本土创意，共通和不同在哪里？
A：
品牌出海和品牌入华，是 F5 的经营重心。入华品牌包括辉瑞、沙特旅游局、万豪集团等。还有一些业务，是帮助我们的海外合作伙伴在亚太地区落地其全球项目。比如近两年来，我们就帮助全球合作伙伴 Leagas Delaney 在大中华区落地庞巴迪私人飞机、瑞士百达银行、BRITA 等品牌。
先说共通点：这两种模式都需要极强的文化沟通能力，因为其中一方必然是外国人。「Convince」是我们常用的一个词，就是「让人信服」。帮助中国品牌说服西方消费者，以及反过来帮助国际品牌说服中国消费者。而在说服消费者之前，首先要说服甲方。我们为辉瑞做了三年推广，为沙特做了两年，为美的空调做了六年，陆续为客户打造了多个叫好又叫座的获奖案例。这背后，都是 F5 的小伙伴兢兢业业、与时俱进，用才智和汗水赢得客户的认可。无论是品牌出海还是入华，创意的本质都是从情感层面与用户产生共鸣，帮助品牌不断积累好感度，进而实现转化。
再说说差异，在我看来主要集中在文化适配度和价值取舍两个方面。
中国品牌的全球化表达，核心是把中国品牌最具特色的部分保留，用当地的文化语境，讲出海外消费者能够听懂，可以共鸣的故事。比如给美的做的《伤心蒙娜丽莎》是杜撰了达芬奇画蒙娜丽莎的戏剧故事，让意大利民众捧腹大笑。全球化需要做减法，会用到比较多的普世情感，国际化的审美等，从而拉近与当地消费者的距离。
△ 美的空调《伤心蒙娜丽莎》
而全球品牌的入华本土创意，重点在于剥离海外品牌的高冷与距离感，融入中国的生活场景、国民情绪、社交语境与文化习俗。比如给沙特旅游局创作的《奇遇阿拉伯》，通过中国小女孩的充满想象力的视角，带出该国令人神往的旅游体验。这里的重点突出国际品牌对于中国消费者的尊重。
△ 沙特旅游局《奇遇阿拉伯》
在不同的市场（如欧洲、中东、东南亚）中，各地区文化差异巨大，F5 是否有创意本地化测试环节，以避免水土不服？
A：
与其说测试环节，不如说是一种纠错机制。这也是为什么 F5 在出海品牌的策划和创意阶段，高度依赖海外的信息和合作伙伴。在做 XREAL 的英国上市项目时，我们做了十多个英国目标消费者的视频访谈，确保我们的想法与目标消费者一致，这让我们后来打造了《伦敦眼发布会》和《移动电影院》两个传播事件；XREAL 针对美国圣诞节的广告，虽然创意是上海团队产出的，但制作上我们找了洛杉矶导演 Sune Sorensen，让他对脚本进行挑刺，告诉我们哪些地方不够好，确保作品能够打动当地人。我们几乎不会在国内制作出海的广告，虽然这个做法更省钱，但最终吃亏的很可能是客户。
△ F5 为 XREAL 在英国和美国创作的广告
不是当地 Agency，也没有国际集团的全球资源，在您看来， 中国创意公司在本土品牌出海中可集中发挥的优势是什么？
A：
我们正在面临前所未有的变化。一方面，品牌出海爆发，2025 年中国对欧盟货物贸易顺差再次突破 4000 亿美元，逼近历史峰值。另一方面，AI 技术快速进步，给各行各业带来巨大冲击。我认为，这对做品牌出海的中国创意公司来说，是两个长期利好。
首先，在品牌出海的滚滚洪流中，我认为中国创意公司会走得更快、更好、更远。品牌打造，本质上是文化传播项目，沟通能力非常重要。我们服务中国品牌，有着天然的沟通优势，在相同的文化背景之下，很多问题都能快速理解、快速解决。「快」是中国品牌的一个优势，中国广告公司能更好适应这个需求。至于「国际集团的全球资源」，中国创意公司确实没有这个便利性，但实践中，F5 经常与各国的优秀导演、制作公司、创意人、艺术家合作，我们并没有感到这里有多大的困难。
其次，AI 给中国创意公司带来的优势是革命性的。实际上，AI 的应用补足了中国创意公司原本较弱的两个方面：「当地 Agency」的文化优势与「国际集团」的全球资源。从当地的民情风俗、消费洞察、广告风格，到当地谁可以帮你把这个片子拍好、把这个线下活动执行好、把媒介计划和投放做好，AI 都可以告诉你。它洽洽让我们擅长的命题能力、审美与判断力可以有更大的发挥。
站在 2026 年，您怎么看接下来的品牌出海趋势？
A：
我认为中国品牌已经初步告别了「野蛮生长、低价走量」的 1.0 时代，正在全面进入「品牌精细化、全球化」的 2.0 时代。基于 F5 多年来在品牌全球化领域的观察与实战，我认为品牌出海未来会出现三个趋势。
* 出海从产品价格的竞争，转向品牌叙事的竞争。
过去我们中国品牌拼的是供应链、性价比，而面对一个供大于需的全球市场，单一的卷价格一定会失效，存量竞争的护城河还是要回归到品牌的积累上。F5 服务的美的、联想、Bedsure 等品牌已成证明「讲好品牌故事」比卷性价比，发展的天花板会拉得更高。
* 品牌创意从「一套内容打全球」走向「一个核心策略辅以本地化传播」的模式。
未来不再会把国内的传播内容直接搬运到海外，在不断加剧的全球化品牌竞争中，谁掌握了与不同区域消费者沟通的能力，谁才真正掌握了品牌话语权。这也是 F5 大力在英、美、德、葡、日、泰、沙特、巴西等国家拓展合作伙伴的理由，确保出海品牌的在地沟通经得起考验。
* 本土优质的创意机构将成为中国品牌出海的核心战略伙伴。
相比国际公司，像 F5 这种本土创意公司在品牌创意能力与运营执行效率上都具有明显的优势，高度适配中国品牌出海的节奏与战略诉求。相信会有越来越多的中国品牌选择本土创意机构作为长期的品牌伙伴。
整体来看，2026 年之后的品牌出海，不再是「走出去」，而是「走进去」。从产品走出国门，到品牌真正走进全球消费者的心中，走进当地的生活与文化语境，还有一段很长的路要走，而这也正是中国品牌人最好的机会，也是F5 愿意陪伴中国企业纵横四海的目标。
随着中国品牌的全球化发展，LxU 以乘近年在出海服务上的探索颇为亮眼，尤其是去年从 3 月巴塞罗那到 9 月慕尼黑，他们先后两次助力小米海外发布会的内容创意，面对不同受众和语境，用高品质的创意承接小米海外品牌高端化战略，并助力 Xiaomi 科技家电成功登陆海外市场。
当出海从少数公司的尝试，变成行业共同面对的新课题，LxU 以乘在用纯粹的创意能力和极致的视觉语言，助力中国本土品牌走向全球。它的成长轨迹，也是中国创意力量尝试出海向外突围的真实缩影。
受访嘉宾：
@李雨 （LxU CEO）
@田振（LxU 高级合伙人/首席创意官）
当前国内营销市场竞争激烈，不少广告公司将目光投向出海业务。LxU 是什么时候开始接触出海业务的？是主动布局还是跟着客户需求走？
A：
其实比较早的时候就有过这样的想法，也有个别项目开展，但实际比较持续性的落地，是大概两年前和小米海外事业部开始合作。
△ 把 Xiaomi Pad 7 广告片拍成「灾难片」
在您看来，中国品牌新品广告出海和国内版本在叙事风格上有哪些不同之处吗？能否以小米为例具体说明？
A：
在创意的表达和呈现上要更纯粹一点。如果我们看苹果、三星等其他品牌的海外广告，你会发现他们的创意都很纯粹，这样比较有利于通过演绎来清晰的呈现产品的卖点，而不是用大量的对白把卖点讲出来。当然这没有好坏之分，只是要照顾到不同文化背景、语言、生活习惯的消费者都能够理解我们的创意。所以我们内部判断创意都会问自己，如果我们一句对白没有，这个创意是否能够被清晰准确的演绎出来。
[center]△ 把 Xiaomi Buds 5 Pro 广告片拍成「艺术片」[/center]
在操盘 Xiaomi 科技家电海外发布会时，你们需要面对海外媒体、海外消费者，和做国内发布会相比，最不一样的体验是什么？
A：
消费者洞察和创意执行上要考虑的还蛮多的。以小米为例，新品发布的物料会在不同地区上线，发布会在欧洲，我们的创意既要在发布会上使用，同时也要满足其他地区比如东南亚的用户要能看得懂我们在讲什么，所以前期在洞察层面我们就要找到不同区域消费者共有的痛点，来看产品能否满足消费者的需求。乍一看，感觉洞察要找得更泛一点，但实际不一定是的，反而是要把人群定准确，深挖下去。
其次是创意往下落的时候要考虑到传递的准确性，这个上面有聊到。
还有就是时间，因为不同国家当地的渠道和经销商制作具体物料的执行周期不一样，有的就需要时间充足一点，所以项目的整体都会往前赶，确保在所有覆盖的区域按时上线。
△ Xiaomi 科技家电海外发布会「YOUR HOME, YOUR WAY」
从您的观察看，品牌出海在不同阶段，对广告公司能力的需求有什么不同？
A：
不管是什么阶段，一定是需要广告公司对海外市场和消费者有足够的了解。如果非要分阶段，可以粗暴分为「知道这个品牌」和「持续了解这个品牌」。
「知道这个品牌」的阶段，需要创意足够的亮眼，可能是事件，也可能是一条精彩的影片，需要让海外消费者知道这个品牌。而「持续了解品牌」阶段，需要广告公司有创意的稳定性和日常出品的品质把控，因为海外消费者可能就是通过一张张发布在 instagram 上面的海报对品牌的品质和品位感兴趣的。
在帮助中国品牌在海外市场做有效全球化传播时，团队目前遇到的最大挑战来自哪里？
A：
不管是做国内的市场还是海外市场，挑战永远是我们是不是足够了解消费者，所以我们也会去拜访各地的同行，寻求一种更深入合作的可能。品牌方在寻找合作供应商时常常会纠结是找中国还是海外当地的，会觉得各有利弊，因此我们在尝试与海外主要市场在地创意团队进行沟通，希望可以深度的合作，解决客户品牌跨文化沟通与在地化的洞察与资源难以平衡的问题。
之前出海项目里是否有跟海外团队的合作？根据您的经验，国内创意团队和海外本地团队如何分工更能发挥各自优势？
A：
当然是有的。举一个例子，一个品牌建设型项目，包括我们为这个中国品牌做英文品牌命名。我们是和北美的一个创意团队深入合作，既要考虑到品牌寓意，也要看这个英文名在不同语言文化中是否能存在负面联想，并且我们在西班牙，印尼，北美等 5 个主要的市场地区进行上百问卷访谈。
我们作为本土团队，更了解中国品牌想表达什么、产品卖点是什么、品牌方内部的决策逻辑和审美偏好是什么。这部分如果交给海外团队从头做，沟通成本极高，而且很容易走偏。但海外团队在区域文化的准确性和执行层面的真实感上要更加熟悉。他们知道当地消费者对什么敏感、什么梗不能用、什么表达会显得「外来者硬凹」；这些东西不是靠 brief 能写清楚的，是长在当地的。此外一些海外执行拍摄项目，我们也需要和当地很多制作团队进行合作。
站在 2026 年，您怎么看接下来的品牌出海趋势？对于 LxU 来说，出海业务会是一个重要的方向吗？
A：
服务「品牌出海」可以分成两个阶段，第一个阶段是客户企业在国内，市场在海外，在国内完成策划到创意等内容，向海外进行投放，服务中国产品和品牌在海外市场的认知与销售，这个赛道其实并不算新。 第二个阶段是，随着中国企业与品牌走向全球，在不同的国家市场实现本地化团队建设，而我们也同步在当地市场开辟 Office，用在地化的团队服务该品牌，这个是我们希望可以达成的目标，就像电通之于丰田，W+K 之于 Nike。当然这个不是一蹴而就的，需要我们不断的加强自身能力，也需要中国品牌更加强大，并互相信任，我们希望可以有机会成为一家走向世界的中国创意机构。
回到最初的问题，当出海从品牌的选择题变成必答题，广告公司凭什么成为那个「同行的人」？
四家公司聊下来，ST.group 坚信创意型广告公司在今天出海赛道里的价值，不是做「执行」，而是做「翻译」，选择把「重创意」当成护城河。范狮斐奇把从策略到执行的所有事情跑通，用「全链路」成为品牌的海外合伙人。F5 从上海到四海，拼的是与不同区域消费者沟通的能力，和讲出海外消费者能够听懂、可以共鸣的故事。LxU 则始终追问自己是否足够了解消费者，坚持更纯粹的创意表达，并尝试在本土团队和海外团队之间找到最佳分工，希望成为一家走向世界的中国创意机构。
总体而言，在出海营销的路上，大家各有选择、各有答案，但背后的思考都指向了同一个方向：如今的出海，对广告创意公司来说，既不是唾手可得的蓝海，也不是毫无机遇的红海。最终拼的不是资源，是创意；不是翻译，是叙事；不是「走出去」，是「走进去」。而这，也正是中国广告公司在这个时代新一轮竞争下的机会之地。
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