编者按：本文由 SocialBeta 内容合作伙伴 华兴力拓管理咨询（微信 ID：HX_Strategy_Partners），文章作者系华兴力拓北京办公室的咨询顾问 Veritas Chen。

有一个鞋业品牌对中国消费者可谓家喻户晓，尤其对于年轻的时尚女性来说，这个品牌成就了女人的「百变美丽」。因为它一直坚持多品牌、多品类的发展，自营鞋类品牌总计达 13 个，每年为消费者提供上万个 SKU 的各类鞋品，无论你想怎样穿搭，总有一款它的鞋适合你——它就是「百丽」。

1.行业地位无人能敌

多品牌下的高国民度是百丽主动采取的品牌策略，从百丽自身而言，提高了渠道进入的议价筹码和收入能力；对于消费者来说，海量的 SKU 总能满足特定的偏好，产品紧随时尚潮流而且质量可靠。

多品牌的「狼群战术」铸就了百丽的鞋业霸主地位，仅以 2015 年女皮鞋产品市场综合占有率排名来看，百丽旗下有六个品牌进入前十，其中百丽、他她、天美意更是占据前三的位置，百丽整体占到了真皮女鞋市场三分之一的份额，把竞争对手远远的甩在了后面，其业务体量是深交所第一个上市女鞋品牌「星期六（ST&SAT）」的十倍。

2.百变之王的增长困境

鞋王百丽 2007 年在香港上市，当时市值超过 500 亿港元，作为恒生指数成份股亦是中国市值最大的消费零售股，曾经在世界鞋类上市公司市值中排名第二，受到投资者的热情追捧。从去年下半年到今年年中，百丽股价更是跌势难挡。如下图，距离 2015 年上半年，股价已跌了差不多一半，7 月 10 日收盘价在 4.33 港币，市值缩水至 365 亿港币，距离 IPO 之初已蒸发掉近三分之一。

业绩增长乏力，鞋业下滑是主因

那么，资本市场的不利局面到底是哪里出了问题？首先从营业收入看，如下图所示，虽然百丽集团营业收入仍然保持在四百亿左右的规模，但从 2013 年开始就基本处于停滞状态，总体来看 3 年复合增长率为 - 2.7%，略有衰退，这对于成长性而言并不是一个好的信号。

将营业收入拆分来看，三年间百丽鞋类业务占比下降了近十个百分点，至 51.7%；而运动服饰业务收入贡献却增长至 48.3%，占了近半壁江山。为看懂百丽业务的分化发展，这里我们对百丽集团的业务进行拆解。

如下图所示，除了上文提及的百丽自营鞋类业务之外，百丽在鞋类业务中还拥有为数不少的代理品牌如 Clarks 和 Hush Puppies 等；在鞋类业务大类之外，百丽还兼有不少国际运动品牌和服饰品牌的国内代理业务，比如一线运动品牌 Nike 和 adidas，二线运动品牌 PUMA 和 CONVERSE，日本女装品牌 SLY 和牛仔品牌 MOUSSY 等。（注：运动品牌一线二线的划分依据是对百丽的相对收入贡献）

鞋业下滑源于自营品牌欠佳

在理解百丽业务组合之后，我们再来看百丽各类业务的具体发展情况。如下图所示，2015 年集团收入中自营鞋类业务依然占据最大比重，但从增长情况来看却最为糟糕，相较 2014 年营业收入呈现高单位数下滑，降幅达到 9.4%。

再来看其他三项业务：2015 年，代理鞋类业务营业收入较 14 年基本持平；代理的一线运动品牌从绝对体量上来说仅次于鞋类自营业务，2015 年达到 169.45 亿元，环比收入增长了 13.9%；代理的二线运动品牌和其他服饰类业务还属于较小规模，但是 32.6% 的收入增幅却显示了高成长性。

鞋业销售欠佳同时带来利润下滑

再进一步，我们对百丽运营利润（港交所称之为「经营溢利」）进行分析。2013 年到 2015 年，百丽运营利润 CAGR 为 - 20.4%，而 2015 年环比增长甚至是 - 32.2%。从分部业绩利润率来看，鞋业利润率减少了 3.4 个百分点，而运动服饰业绩利润率却增加了 1.7 个百分点，这与各细分业务的销售收入增长趋势相一致，或者可以说自营鞋类品牌销售增长的不畅会进一步侵蚀利润，使百丽集团总体业绩下降明显。

3.做鞋起家为何却失在本行？

为何百丽引以为傲的自营鞋类业务遭遇了发展瓶颈？我们来一探究竟。

品牌之困：定位同质化抑制成长

百丽 CEO 盛百椒先生曾说：「凡是女人路过的地方，都要有百丽」。虽为豪言，但实则不假。百丽集团 07 年上市之后，开始了大规模的品牌收购，笔者相信女性读者的鞋柜应该或多或少都有一双百丽旗下的鞋。这种多品牌策略使得百丽实现了快速的门店扩张和商场的大规模引流，但也让百丽的发展出现了一些问题。我们下面进一步分析。

依上图，以行业顶级的品牌看，如 Tod’s 或 JimmyChoo, 这些国际大牌位于市场的顶端的前提是其定位非常清晰，Jimmy Choo 的高跟女鞋精致 / 优雅，满足了女性参加各种高端社交场合的正装穿搭，如果要参加一个名流齐聚的高级晚宴，女嘉宾一定希望穿着一双 JimmyChoo 的鞋子。Tod’s 最有名的是其豆豆鞋，穿起来非常舒适，偏时尚 / 休闲。

而在中低端的市场，也会比较类似，如果想要大众清晰的识别并忠诚于某个品牌，你也需要非常聚焦的市场定位，从而让消费者记住你。新加坡的品牌 Charles& Keith 即是如此，其多数单鞋定价都能在 200-300 元，但其在商场的门店环境看起来非常大牌，且满足正装穿着的 SKU 非常多，物美价廉、选择余地大、且门店购物体验「高逼格」。这些元素叠加起来向市场传达了非常清晰的定位信号。

再看一下百丽在图中的这些自营品牌，可能最容易区分的是 15mins，因为是 PU 品牌，定价最低，偏重满足年轻客群对于款式新颖的要求。但问题是在 300-800 这样的区间里，当你发展非常多的品牌的时候，品牌间的区隔是很难把握的，尤其当百丽采用品牌事业部的方式，让各个品牌自负盈亏、独立经营，而缺乏总部统一规划与平衡的情况下，相似价格带的产品就非常容易选择类似的产品路线图（符合短期热卖元素的产品组合）。

而另一方面，当一个品牌，特别是 Belle 最为主品牌要持续做大的时候，其不得不把产品 SKU 放宽，这样既会产出市场热捧的时尚 / 休闲鞋，又会延续所发展的精致 / 优雅的产品系列，产品定位会变得「骑墙」。通俗一点说，能被市场接受的女鞋系列都会发展，而品牌自身缺乏「符号化」的差异元素，这种中间路线持续的结果就是消费者购买 Belle 以及与之相似的品牌（如思加图等）变得随机，而不会有特别的购买冲动或品牌忠诚。

如上图，以天美意、百思图、他她品牌为例，其价格区间类似，且产品非正装鞋较多，侧重时尚 / 休闲定位，那么基于百度指数的用户数据，可以看到这三个品牌的关注人群的年龄结构也是比较类似的。80、90 后女性人群最为集中，尤其 80 后是这三个品牌的绝对主力（当然天美意会略有偏重在 90 后上）。

那么既然人群是相似的，再论产品，以当季天猫旗舰店上的热卖新品为例，可以看到这三个品牌的款式与产品元素极为相似，个别款甚至几乎是一样的。因此，面向类似的客群，主打类似的价格定位与同质化产品，消费者的选择自然陷入随机，而随机过程中主品牌，如 Belle 会略有优势，特别在线下购物中，因为其知名度高，也会享有更好的店面位置，导流能力更强。

这种循环会塑造出主品牌保持强势地位，而辅品牌很难实现更快的增长。根据相关行业统计，只有 Belle 在近几年保持超过 10% 的市场份额，其他百丽集团的辅品牌甚至均未达到 5% 的份额。这种对辅品牌的抑制作用，以及多品牌的同质化定位，在渠道环境变化的条件下，对于百丽的销售成长自然会雪上加霜。

转型之困：新渠道成长难以弥补百货渠道下滑

百丽的渠道能力在业内无疑是领先的，凭借多品牌规模，百丽拿下了众多终端渠道的优势资源，其中尤以百货商场的门店为甚。但在国内消费者消费行为偏好迅速改变的今天，百丽的渠道优势反而成为其劣势。

如图，2015 年国内 TOP15 的百货商场中，超过六成的商场销售业绩出现大规模的负增长；购物中心的发展情况则略优于百货商场，超过一半的购物中心保持销售增长，近四成呈现双位数增长。当然购物中心是多业态发展的，其鞋服零售类业务的业绩情况不能简单的与此直接挂钩。

那么，单独看其零售业务的发展情况是怎样的呢？如下图所示，2015 年全国百家零售企业鞋服类零售额同比下降 0.1%，总体呈现负增长。零售渠道中时尚服装、配饰等行业都面临着显著的客流减少，鞋类行业更不例外。由此，我们不难理解传统商业的渠道和零售商都面临着巨大的困境，百丽在百货商场的衰退并不是个案。

行业大环境遇冷，导致百丽也刮起了一轮关店潮，而这其中关店数量占比最大的则是商场百货业态最为发达的华东地区，这也与我们上文提到的百货业态目前发展趋势相吻合。

2015 年百丽自营零售网点总计减少达 366 个，鞋类业务同店销售下降超过 10%。即便我们将百丽的自营鞋类业务粗略全部归结到线下单店的贡献，从 2013 年到 2015 年，平均单店销售额复合年均增长率也下降了 5.5%。

相较于传统渠道，百丽的电商表现还是较为令人满意。2015 年天猫双十一鞋类品牌排行榜中，百丽女鞋位于第四，男鞋位于第九名。除此之外，百丽还发展了自己的电商平台即「优购网」，2015 年的双十一销售额达到 3 亿元，环比增长了 50%。再从渠道占比来看，虽然优购及百丽电商份额占比仍然较小，但其份额从 5% 上升到 7.4%，线上渗透有一定加强。

当然，随着国内消费者对线上消费偏好的进一步提升，尤其是相比线上化渗透度最高的鞋服消费品（电商占零售比早已超过 50%）总体而言，百丽 7.4% 的线上占销售收入比表现出的发展程度还远远不够。

从上文可以看到 2015 年相较前一年，百丽自营鞋类销售下降了 19.25 亿元，降幅高达 9.4%。在对国内整体零售渠道现状有所了解后，我们同样可以基于百丽的实际情况对增长的缺口进行因素分解:

2015 年，百丽百货商场门店数量为 12505 家，当年同店销售降幅为 10%，以行业平均经验假设平均每店面积为 30㎡，每月平均坪效为 1 万元，因此百丽同期在百货商场渠道的销售收入缺口约 45 亿元。

以新型业态购物中心来看，暂以 BellE by Map 计算，坪效假设和单店面积假设按行业经验来计，当年购物中心收入为 9 亿元。

对于表现亮眼的电商渠道而言，阿里全网目前的鞋服类销售占行业线上销售高达 90%，故以阿里全网线上销售 2 亿元计算线上平台销售收入；此外，百丽自营电商优购电商去年表现不凡，以对半品类取销售贡献，百丽电商渠道总销售约 17 亿元。

上述三个渠道的盈亏估算加总大致与年报的 19.25 亿元缺口持平，说明即使百丽已在购物中心与电商等新渠道布局中获得销售成长，但新渠道成长还是不够快，不足以弥补百丽在传统百货渠道形成的销售缺口。因此，总体业绩下滑的渠道转型之困是非常核心的问题。

平衡之困：品类间的 Trade-offs

渠道之外，消费者对品类偏好的转移也是一个重要因素。随着中国居民可支配收入提升和消费升级的持续，健康、运动、休闲的生活理念深入人心。传统上在正装鞋履以及女性流行时尚上的消费重点被分散，满足运动休闲需要的穿戴类产品开始受到消费者青睐。

如上图所示，从 2011 年至今，健康（蓝线）搜索指数始终以压倒性优势高于正装（橘红线）和办公（紫红线），并且呈现总体上的搜索热度上涨。而反观办公正装类搜索态势，总体处于低位平稳并略有降低。这一点在百丽集团内部各业务上更是得到验证。

如下图，从 2015 年年初至今，百度代理的运动品牌 Nike 和 adidas 搜索指数始终高于百丽，关键词 Nike（绿线）、耐克（橘红线）、阿迪达斯（大红线）、adidas（紫红线）的搜索指数明显大于百丽（蓝线）。

各风格关键词搜索指数的差异与上文提到的百丽集团内部的业务发展分化是相一致的。从下图的门店数量更能直观反映这一点。偏向正装和传统时尚的鞋类自营业务呈现一片倒的关店潮，去年的累计关店数量达到了 366 家。

华东、西北、东北、云贵、华南地区单年关店数量超过 50。而偏向运动、休闲的代理运动和服饰品牌则明显在快车道上加速前行，去年累计新增网点总计达 682 家，且华东、华北等鞋类业务重灾区却在运动服饰上表现突出，其中华东地区鞋类业务关店数量超过 150 家，但运动服饰新开店数量接近 100 家，一定程度上反映了经济水平较为领先的华东地区在品类上的领先转换。

上图值得注意的是，蓝色部分标注的西北、东北地区已经开始比较严重的负增长，并且在新业态上也增长乏力；而红色标注部分的鲁豫和华中地区，在各类业务上均有积极表现，在鞋类自营业务中不减反增，在运动服饰代理业务中开店数量位于前列，其中尤其是鲁豫地区，更是一直处于头筹。

这似乎也给了百丽高层些许启示：在当下百货业态一片萧条的环境下，百丽应该及时审慎的优化一部分地区的门店布局（如东北地区），但依然还有部分细分市场可以进一步深耕细作，如鲁豫、华中地区。在已经饱和的一线城市应当积极进行渠道转型，在鲁豫、华中地区，百货业态依然还有发展空间，可以在稳固该区市场占有率的同时积极布局多渠道、多业态。

运动休闲类和正装时尚类业务的发展呈现显著差异，这背后有消费行为上的明显变化。以马拉松为例，该运动在中国过去很长时间是一项相对专业的运动，但随着持续增加可支配收入的大众对于健康、养生的日益重视，以及社会多层次对于健身生活方式的引导（如浙江卫视的一档真人秀节目《跑男》的推波助澜），越来越多的普通百姓加入到马拉松比赛的行列或慢跑健身的队伍当中。

中国多个一、二线城市都设立了有自身城市特色的马拉松比赛，去年参与马拉松比赛的人数保守估计也已超 100 万。预计未来三年，马拉松会以更快的速度在大众普及，由此项运动带动，中国已然形成了一个巨大的跑步装备产业，预计对跑鞋的市场需求到 2018 年又会形成一个百亿级的市场。

由以上可以看到，消费者在品类间的选择上的确发生了一些变化，或者说产生了新的更快速成长的增量。但对百丽而言，重要的是一个如何稳固主营的真皮女鞋业务，需要在产品开发与品类扩充上有所为有所不为；另一方面，如何响应目标市场品类间的转换或调整，这对厂商来说很显然不是零和博弈。百丽快速发力的代理业务已经尝到了甜头，但这并不意味着传统的女鞋品类不会有新的更大的增长驱动力，市场培育、产品创新与消费者互动对于这家行业龙头更显重要性。

当下的业绩调整对于百丽既是困境更是机遇，在经济新常态中如何驱动变革？可能对于百丽最重要的启示在于，过去其利用的是经济成长中的渠道因素，特别是 2014 年前的百货商场在全国范围内的普及与持续双位成长而带来的成功。

而今天的中国市场，渠道出现此消彼长。更重要地，70、80 后主力消费群体，特别是一、二线城市的主流客群变得愈加成熟与见多识广，而 90 后群体代表新的消费增量但却日益多样化、个性化，如何把握好消费者偏好的动态变化、建立持续的客户互动、设计差异化的产品组合可能对于百丽的未来 5 年的成长尤为关键。