后疫情时代，消费品企业正在面临持续的数字化转型压力，这一压力既来自市场需求端也源自竞争供给端。2023 年即将到来，营商环境的变化依然具有不确定性，消费者需求和行为习惯也在发生深刻改变，如何借力数字化转型驱动企业增长成为众多企业关注的焦点。12 月 8 日，在上海前滩中心，普华永道「大企业创新俱乐部(CCoE)」特别邀请了时尚消费品行业内的品牌企业、专业服务方和资本方嘉宾共同探讨关于零售赋能与业务增长的相关话题。
本文系 SocialBeta 经普华永道思略特授权全网首发，将为您还原以「突破协作边界，打造零售增长新动能」为主题的圆桌讨论的精彩观点和领先企业管理者的经验分享。
本次圆桌沙龙非常有幸邀请到国际高端零售企业 Max Mara 中国公司的首席市场官夏先瑞先生、中国羽绒服上市企业波司登的前零售数字化总监朱爱国先生以及专注于技术赋能的 Pony data CEO 聂梦松先生作为嘉宾，并由普华永道思略特消费品行业咨询合伙人华晓亮先生担任主持人。
本次圆桌讨论围绕以下三个核心问题：
1. 突破认知边界：在数字化转型过程中，如何在管理层认知和共识上实现突破？
2. 突破组织内部边界：如何消除企业数字化转型的组织内部协作障碍？
3. 突破外部协作边界：企业数字化转型中离不开外部协作赋能，该如何更好地推进？
主持人：普华永道思略特消费品行业咨询合伙人 华晓亮
今天圆桌讨论的话题是「对话品牌：突破协作边界，打造零售增长新动能」，其中我认为最重要的首先是突破边界，第一个边界是认知边界，包括企业内部的管理层或员工的认知边界。
首先想请问夏先生，大家都知道奢侈品行业在疫情期间发展相对较为稳健。因为疫情前出国游、海外购大量替代了国内奢侈品消费，相比较这三年大家出国少了，国内奢侈品消费呈增长态势，包括海南免税岛的奢侈品消费增长也很快。所以，我们想请教夏先生——奢侈品企业数字化转型的意愿如何？是否会因为市场行情较好而没有数字化转型的压力，是否希望定位于用数字化推动品牌增长？
嘉宾：Max Mara 中国公司首席市场官 夏先瑞
Max Mara 已经有 71 年的历史，旗下有 7~8 个品牌属于年轻化、轻奢的定位，与爱马仕、GUCCI、DIOR 等重奢存在区别。对我们来说，如何在重奢的圈子里生存，如何争夺有限的资源，如何与国内的优秀品牌竞争（国货之光如波司登、李宁，MO&CO 等），都是我们发展的重点。整体来说，我认为中国的数字化技术应用的进程远远领先于欧美市场。
从另一个角度而言，疫情深远地改变了 Max Mara 所在的行业，这种改变对我们而言是积极正向的。总部为了不流失中国难以出国的消费者，把 4 万+ 有过海外购经历消费者的数据给了我们。之前因为存在不同区域间的品牌竞争，很少有不同地区的数据共享，现在这种竞争依然存在，但开放性大大增加。
Max Mara 在十几年前就已经尝试数字化并有一定成果。2000 年~2010 年，Max Mara 店铺数量较少，主要使用 Excel 管理客户。2010 年前后开始建立客户管理体系、识别不同类别的客户并整合数据。2010 年前后，Max Mara 的品牌定位仍较为传统，对品牌规划、店铺发展、BD 拓展都有一套成熟的逻辑。我们作为中国大区，只需要按照逻辑一步步发展即可，但当时遇到了一个痛点：不了解消费者，仅有针对 VIP 客户的折扣。而现在 Max Mara 有 300+ 家门店，其中有 270+ 家直营店，27+ 家奥莱店，以及免税店等渠道。这些渠道分布源于客户细分与客户认知。
随着 Max Mara 的不断发展，我们对数字化的认识也越来越深刻。首先中国市场的变化和我们对市场变化的响应比总部要快，其次数字化需要做到真正有效：a、能够为运营、销售提供支持；b、能够为公司拓展和业务发展方向提供决策依据；c、通过数字化突破与传统客户的交互边界，达到提升客户粘性的目标。
目前 Max Mara 数字化建设在不同渠道有不同的应用与成果：
一、渠道打通。Max Mara 在中国打通了所有的渠道，包括直营店铺、奥莱、电商等。例如，我们知道客户会出现在哪些渠道、某个消费者在不同渠道间的转换、哪些渠道会叠加等。虽然在个保法颁布后难以识别部分数据，但我们通过与 TP 供应商和 data bank 的合作获取部分数据，最终电商的客户识别率能达到 50%。
二、门店：客户管理。通过大数据提高销售效率，目前我们有的数据包括了解各渠道实时销售动态、新增粉丝、粉丝转化率、转化到的不同渠道比例等。这些数据让门店人员可以精确了解到客户画像，追踪客户的消费行为与消费偏好，一是可以指导各门店对进店客户的把控，从而提高销售效率；二是根据客户的购买历史判断客户的购买偏好变化，进而推荐更合适的品类。通过数字化建立客户名单，进而持续性跟进。每家店铺有自己的客户名单，如新客二次复购等，根据名单分配不同的工作任务，进而有目标性的持续跟进，通过数字化召回不活跃的客户。Max Mara 将客户分为不活跃、休眠、流失，每年能召回约 20% 的客户，这些客户能创造 16~17% 的销售额。
三、私域：直播。Max Mara 在 2020 年 3 月进行了第一场直播。在直播之前，我们标记了交互频次高、交互效果好的客户，标记了在该季节销售最好的产品，再依据客户归属店铺的原则分配客户。此次直播有 17 家店参加，最终销售数据为 2000 万，而某家主要竞品同时间的直播仅有 500 万的销售额。我们也感受到了对客户分类、拥有精确客户画像的重要性。
四、电商：天猫店铺排名第一。Max Mara 是一个较为保守的品牌，之前也存在一些不同渠道价格体系冲突的问题，因此我们直到 2021 年才大规模发展天猫店铺，到 2022 年，天猫店铺的销售额已经翻倍，并且在奢侈品中，Max Mara 销售单价最高。这些都源于我们对客户的精准把握与精准分析。
未来数字化建设的重点是建立客户画像、建立起以数字化为抓手的客户粘性、建立与客户的情感链接。
主持人 华晓亮：谢谢夏总的分享。我们能很清楚地理解到，更重要的是企业内功的修炼，未来才能应对更大的危机和挑战。那接下来想请问朱总，古稀之年的董事长能有数据驱动、数据运营的思维，在民营企业家里是非常难能可贵的。所以想请您介绍一下，作为一家过去较为传统的民营企业，在数字化转型的过程中，是如何在管理层的认知和共识上实现突破的？
嘉宾：波司登前零售数字化总监 朱爱国
数字化转型的重点是团队里人的能力。从我们的角度看，因为我们之前没有做过数字化，所以较为困难。如果数字化团队和业务对话的能力不够，项目就大概率会失败，只能依赖解决方案供应商艰难支撑。
首先是团队的能力：解决方案的产品经理能与业务部门的经理对话、讨论。
其次要找到合适的业务伙伴：业务伙伴可以是品牌、商品、零售等有意愿去进行数字化且数字化能带来提升的部门。
项目启动的两大原则：方向正确与时机正确。现在很多零售企业最近两三年的解决方案集中于销售预测，但我认为销售是通过规划达到销售目标的，而不是单纯预测出来的，所以这不是一个正确的方向。时机分为两点，一是从管理者的角度分析，是否存在 1.0~2.0 迭代的机会，二是从落地团队的角度分析，落地团队是否愿意做。
以波司登公司为例，全国共有 28 家零售公司，规模从 2 亿到 10 亿不等，总经理的年龄有 70 后、80 后和 90 后，他们的管理风格、管理颗粒度完全不同。如果我们要做数字化门店的创新项目，一定会选择一家认为数字化能帮助门店发展的零售子公司。
在数字化的过程中也会失败，但不能因为失败就全面放弃数字化。可以先用 5~10 家门店进行试点，成功的话就扩大规模，不成功就吸取教训进行 2.0 的尝试。
主持人 华晓亮：数字化需要找到内部的支持者，建立合理的业务场景。那接下来我想和作为服务方的聂总交流下，由于数字化是一个创新的课题，服务方往往需要向企业说明解决方案的价值。从聂总的角度看，如何跟企业探讨数字化的价值创造呢？
嘉宾：Pony data 创始人 聂梦松
数字化能创造哪些价值，这确实是近几年一个比较大的问题点。我们公司由技术和对行业的认知两架马车驱动，所以很多时候会遇到以下的问题，例如与不同的企业或企业内部不同的部门沟通后收到的需求完全不同，导致研发难以聚焦、客户群体难以聚焦。我们在创业的前三年经常出现这类技术过于发散的问题，不知道自己要做什么。
原则一：根据品牌需求和战略发挥我们对产品和技术的认知，即基于标准化，衍生非标的需求。我们决定回归本质，尽可能的进行一些标准化的工作，同时加深对技术的认知，加强产品的稳定性，通过与不同客户的合作，逐渐优化迭代。例如公司 A 从企业的发展阶段和当下情况出发，希望提升毛利，我们则基于技术能力匹配相应的解决方案，如自动调价等，最终每年提升了 900 万+利润。再比如区域性公司 B 在西安地区有 200~300 家门店，希望未来发展为全国性企业，门店数量增加至 1000 家，我们则通过数据和技术夯实公司B的联营模式，解决直营端与联营端的抢货局面。
原则二：长期陪伴追踪客户，以非标需求衍生出标准化模型。例如在 To C 项目中，需要与每家门店的店长交流并进行培训，完全发挥数字化工具的效果。有些时候技术工具的判断与门店店长的经验判断不同，就会产生一些尖锐的问题。因此我们更希望交付团队能够陪伴好客户，等到模型形成一些普适性价值后再进行推广。
主持人 华晓亮：那接下来我和三位专家一起探讨。刚刚提到突破边界，第二层是内部的协作边界，第三层是外部的协作边界。
• 从内部看，过去国内企业的组织方式比较倾向于垂直化的部门管理，往往在各个职能部门内部很多业务问题或客户响应可以得到很好地解决，但一旦客户的问题响应需要跨部门协作的时候就会因为「部门墙」造成效率或体验的障碍或断层，而数字化以用户旅程导向来看业务要求企业内部横向拉通。此外，数字化解决方案产生了新的流程、新的管理职能和新的角色，这些也需要和存量的业务架构、管理模式进行吻合，这些都带来了打破组织内部协作边界新挑战。
• 从外部看，品牌方、服务方天然会产生一些矛盾，数字化转型是非常新的领域，并不是所有的服务方都具备很好的服务能力和经验，而甲方也往往缺乏执行数字化转型的团队和人才，因而也不能很好地甄别服务商是否具备足够的经验与能力来服务自己，这种信息不对称不得不说是广泛存在的。同时，出于复杂的内外部因素，业界普遍认为 70~80% 的数字化转型项目是不成功的。因此，要让品牌方、服务方更好地共赢，唯有形成利益的一致性，需要在模式上创新，而非按照传统项目制的方式。
综上，内外部协作各有各的挑战，那如何更好地突破边界、促进落地呢？我相信三位专家其实都有自己的经历和感悟，希望大家能够分享自己的看法。
嘉宾：Max Mara 中国公司首席市场官 夏先瑞
在高端零售业中，客观讲，Max Mara 的数字化做得很好。
内部协作：公司不同团队与不同部门间互相理解。Max Mara 的数字化营销部门分为零售营销(retail marketing)、公关沟通(PR communication)和客户关系管理(CRM)三个子部门，公关沟通部门负责电视剧种草，零售营销部门负责把品牌力转化为对区域市场的影响力。从门店销售运营的角度看，客户关系管理与零售营销是一体的，可以一起协调资源。
从我们的角度，会先告诉业务部门我们会提供什么，例如给业务部门提供他们想要的客户画像、相应的客户资源、定制精准客户的活动等，再提出需要哪些支持，例如需要完善数字化资产建设，这样业务部门就很容易理解。当业务部门真正用到数字化工具后，他们会更加明白数字化是店铺运营不可或缺的支柱。
行业内其他外资品牌的数据存储或服务器可能放在不同的国家，进行数据迁移分析不仅要跨部门，还要跨国家，因此难度更高。而 Max Mara 对于客户、店铺、渠道的数据清洗合和整合都在我们部门内，所以可以利用小模块小步快跑得方式，先迅速搭出细小场景的解决方案，随着时间推移，这些解决方案就变成了系统。由于每个企业都不一样，我们的经验可能难以直接复制。
从运营角度和公司决策层面来看，他们知道数字化体系和功能能够随时产出公司所需要的任何数据和洞察、问题拆解，并且以这些数据为基础，能制定出针对具体的某一类别客户的精准解决方案，数字化项目也会更顺利地进行。
拥有深刻的理解后，就能做出更有效的工具。数字化部门需要理解公司的架构、SKU、产品策略、运营方向、中国市场态势等，我们也建立了门店体检体系，监测门店是否过度依赖老客、是否完全只有新客、二次转化如何等。我们现在通过数字化方案强化与客户一对一的推送，强化情感链接。同时我们也做了很多 KOS、KOC、与商场合作的针对高端客户引流、数据互换的项目。
外部：作为甲方，在与乙方交流时明确自己的需求。我们会先明确自己的需求，在和乙方交流时直接提出需求，例如需要策略性建议，我们会先与大的咨询机构合作梳理公司所需要的方向或策略性指引，再找专门负责数字化建设或运营的精品机构进行数字化产品的打磨与落地。
嘉宾：波司登前零售数字化总监 朱爱国
一、通过数字化功能内部拉通。建立门店评估体系，核心是门店出现问题时，帮助门店解决问题。比如先根据成交率排名，连续三个月前三的门店店长绩效系数提高至 1.2，第一个月排名倒数后三名的门店的店长绩效系数降低至 0.8，连续三个月都在倒数后三名的门店的店长降级为导购。同时建立活水机制，表现好的门店的店长拥有选择门店的权利，可以从 300 万的门店上升到 2000 万的门店。
建立导购人资培训体系。新人入职第一个月有指标，如会员拓客、销售等，把新人放在新人池中筛选，一个月之后不合格的员工重新培训，二次培训后仍不合格则淘汰。
二、认真筛选乙方。要找到一个能够共创、思维碰撞的乙方。首先要看团队的创始人或关键负责人如何，其次要看乙方团队与企业数字化的认知和态度，是否明白数字化解决方案为业务带来的价值。和我们一起走下来的服务商通常也是能够深度融入到我们的业务场景、比较长期服务于我们、真正有耐心陪伴品牌成长的服务商。
嘉宾：Pony data 创始人 聂梦松
我们过去也服务过很多年销售额 10 亿左右的中型时尚公司，最大的感受是开会变成了吵架，其中最主要的原因是边界不清晰，责任和产出的边界不清楚，进而形成了部门墙。我认为数字化工具应该降低部门墙的存在而不是加强。在数字化建设过程中，最重要的关键词是求同存异。大家统一目标，才能提高效率。
我们在做项目时，会有很多的硬件设备，深挖各种颗粒度的场景，研究每个导购、每个货品，核心就是希望能够通过这些努力明确边界，我们未来的方向也是通过这种方式抹平所谓的部门墙。
在服务企业的过程中，一开始在开会时总是吵架，后来基于我们提供的过程指标、探讨问题，逐渐变为深入讨论。例如陈列部门与销售部门存在效益争抢，我们提取了触摸率这一指标，能够反映出哪些效应来源于陈列，哪些效益来源于销售。这也是我们核心想做的事情。
主持人 华晓亮：好的，最后我们做个总结，刚刚三位嘉宾分享了很多心得。我想请各位嘉宾给其他企业一些建议。
2023 年即将到来，如果回首过去三年大家未雨绸缪表现出了业务的良好韧性，那么我们没有理由说未来会更糟糕。关于恢复增长，大家能否用 1-2 句话做些建议表达？
嘉宾：波司登前零售数字化总监 朱爱国
一是客观地看待数字化，不要神化，也不要无用化；二是当下的商业环境在不断变化，可能会出现数字化成为消费零售企业的必选项。
嘉宾：Max Mara 中国公司首席市场官 夏先瑞
我们对 2023 年仍然保持谨慎的态度。
第一，保持品牌的定力，在任何情况下都要有技术手段、资源去组合、调动。保持以不变应万变的心态。
第二，在数字化时代，要主动接触数字化而非被动入局。要以新常态的思维、以消费者角度的思维思考，如何快速触达客户，数字化是目前最快速最有效的方式。另外一个核心是要用什么样的情感链接打动消费者。
嘉宾：Pony Data 创始人 聂梦松
2023 年是时尚消费零售数字化转型的关键一年，我们希望用最极致的用户体验和最好的产品迎接 2023 年。
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