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5 月 10 日，FBIF2025 食品饮料创新论坛全体大会在国家会展中心（上海）召开。


全体大会现场

「稳拓新域」，是 FBIF2025 年的主题。这一主题直击当下行业最关键的命题—— 存量市场时代，企业该如何稳守基本盘，又该如何开拓新增长？

当下，消费市场演变出了多重挑战——供应链成本攀升与韧性重建、渠道碎片化与零售模式迭代、健康需求升级与创新内卷并存，多重变量交织下，食品饮料行业已告别「水大鱼大」的粗放式增长，迈入比拼精细化运营与战略韧性的「内功时代」。

「稳拓新域」看似是一个词，实则包含两个关键动作：

首先是「稳」——坚守基本盘，这考验企业的「内功」：核心业务的抗风险能力、产品力的本质呈现、供应链的运行效率，以及渠道的精细化运营水平；

其次是「拓」——开拓新增量，这考验企业的「勇气」：在快速变化的消费环境中，敢于布局新赛道、探索新技术、进军新市场，不断突破增长边界。

在行业从「高速增长」向「高质量增长」转型关键节点，在存量博弈与增量探索并行的关键阶段，守与攻的艺术，成为每一个企业绕不开的课题。但，守与攻，就像是「鱼」和「熊掌」一般，兼得并不是一件易事。

不过，我们能够看到，依然有不少企业迎风而上，乘风破浪。他们或在关键节点实现突破式增长，或在波动中不断寻找新的支点，又或在复杂环境下依然能按照自己的节奏稳步增长。

在全体大会上，麦当劳中国、伊利、华润啤酒、东鹏饮料、百事公司、物美集团、正大集团、中国飞鹤、厚生投资等多家企业高层围绕着增长、AI、数字化、供应链、零售、营销等话题，分享了他们的观察与思考。

以下为核心要点：

企业如何在变局中打造增长新范式？
百事穿越周期的秘诀是什么？
AI 如何赋能新质零售，重构实体零售？
日韩市场功能饮品创新的底层逻辑是什么？
科技如何改写食品及零售行业竞争图谱？
企业如何架构智慧供应链体系？
品牌如何突破传统流量营销瓶颈，实现高质量的生长？
东鹏饮料出海有什么样的方法论？
伊利如何走向海外市场？
企业如何避免「并购即巅峰」的陷阱，重构全球价值链？

一、短期看市场，长期看能力，终局看文化
全体大会伊始，FBIF 创始人贝拉代表主办方致欢迎词。


FBIF 创始人贝拉

致辞开场，贝拉就给出了一组硬数据——部分全球以及中国具有代表性食品企业在 12 个企业财年中的销售数据。她谈到，如果将观察视野从季度拉长到十年甚至更长，我们会发现企业们都是起伏变化的。每一条数据曲线，都讲述着企业应对变化的故事。总体来讲，这些企业基本上都能稳住基本盘、承受周期波动、并在关键时刻果断下注。这也正是 FBIF2025 年度主题「稳拓新域」的核心，稳守基本盘，开拓新增长。

贝拉表示，当下，科技正以前所未有的速度重塑所有行业。与此同时，中国品牌在全球舞台上正迎来全新的身份认知。但在包括全球市场拓展，并购与管理，品牌运营等命题上，国内食品饮料行业依然处于探索阶段。在此阶段，企业不仅需要资本和资源的支撑，更需要长期主义、组织韧性与文化适配力。

短期看市场，长期看能力，终局看文化。当下，企业不仅仅着眼于现在，而是要放眼未来。贝拉表示，「我们相信真正值得尊敬的企业，未必一直领先，但一定始终向前。」

二、企业如何在变局中打造增长新范式？
全体大会主席 CTR 央视市场研究总经理虞坚，发表了「稳拓新域，乘势而上：在变局中打造增长新范式」的主题致辞，他回顾了食品饮料行业十年间的演进，并分享了企业当下的增长路径。

CTR 央视市场研究总经理虞坚

他指出，相比 2015 年，2025 年的食品饮料行业已经大不一样，更加理性地追求性价比、质价比，进入供应链与全球化的深度重构时代。

虞坚分享了对当下消费市场的观察。2025 年一季度，中国城镇快消品市场同比增长 4.2%，饮料类目表现尤为亮眼；从地域来看，镇级市场增长达 10.4%；本土品牌展现出强劲增长势头，国产品牌增长了 5.8%，进口产品和去年同比下滑 1.7%。消费者行为也在变化，单身经济、银发经济、家外场景，都在为市场注入强大的活力。

面对复杂的宏观环境，今天的中国企业心态愈加稳定。虞坚指出，根据年初对 200 多个企业的调查，「稳经营、增利润」是 2025 年的共识，46.4% 的企业希望，今年通过降本增效、产品创新、供应链改革，实现利润的增长。在这背后，供应链的全球化和数智化是夯实发展的基础。打造新的曲线、探索出海新路径，也是很多企业的进化新模式。

他举例，农夫山泉的 14 大水源地为品牌提供了强大的弹性和韧性，蜜雪冰城如今 95% 收入来自供应链板块，东鹏电解质饮料业务收入占比近 10%，卫龙辣条已有超半收入来自魔芋丝、海带丝等蔬菜制品。泡泡玛特海外及港台业务收入占比近 40%，比亚迪海外营收占比接近 30%。

虞坚提醒，AI 可能是「所有企业的必答题」，75% 的中国企业，特别是大中型企业，已经开始部署 AI 相关应用。但他也坦言，合规把控、数据隐私与 AI 幻觉等风险依然存在。

在演讲最后，虞坚引用塔勒布《反脆弱》中的「风会熄灭蜡烛，却能让火越烧越旺」，鼓励中国企业在高度复杂和不确定中进化、成长，「稳拓新域」。

三、百事穿越周期的四大秘诀
我们正处在消费市场发生剧烈变化的时代，但不论环境如何变化，每个行业依然会有佼佼者、发展快速的赢家，市场也会不断出现新型、年轻的、具有颠覆性的市场参与者。在这样的背景下，企业该如何竞争？未来增长的曲线和增长机会在哪里？又该如何更好地调整方向，捕捉新兴的增长机会？已经成熟的大企业如何保持并实现持续增长，赢得长期胜利？

百事公司亚太区兼大中华区战略、业务发展和风投负责人汪还琼以「在挑战中稳步前行：百事的韧性与灵动」为主题，分享了百事穿越市场周期的秘诀。

百事公司亚太区兼大中华区战略、业务发展和风投负责人汪还琼

在回顾了百事在中国市场近 40 年时间走过的四个阶段后，汪还琼总结了百事坚信的未来成功的秘诀，存在于四个「增益」中。

第一是在长期主义的信念下获得「增益」。汪还琼表示，一方面，供应链效应随着技术的发展不断提升，产品更加随处可得的同时更加优惠、物美价廉；另一方面，和其他成熟国家和市场相比，中国食品饮料品类依然存在巨大上升空间，人均消费量也有巨大的空间，这也是百事对未来市场信心的来源。

第二是把握新兴机遇。汪还琼谈到，企业可以到每一个具体的细分赛道去发现机遇，在微观中寻找机会，这也能够给品牌和产品做价值定位的时候带来更多的启示。在不同细分市场的结构中，百事会通过不同的产品线满足消费人群更细分的需求。

第三是加强以人为本的差异化。应对市场内卷、渠道变革，百事的解题思路是会回归到建立具有差异化的、有壁垒的创新。汪还琼认为，打造一个差异化价值的品牌，除了能够带来市场销量提升之外，对定价也留出一定的空间。这也给到很多品牌方一个去做长期投入的信心和愿景，要持续做投入，以人为本差异化的创新会有可观、广泛存在的价值。

第四是提升组织力量和韧性。汪还琼强调，最后一个「增益」点一定来自自身的能力，锻炼自己的肌肉，即组织的力量。百事通过三个大方向、六个领域实现组织的敏捷和韧性，其中包括，先进的系统、来自端到端供应链的能力、全渠道的触达以及与消费者绑定的深度关系。「关注人才的多样性和文化全面渗透，关注可持续性发展，打造一个能够面向未来的企业文化，这也是百事非常重视的一点。」

四、重构实体零售的韧性与生长力
在消费降级与技术跃迁的双重张力下，实体零售迎来结构性重塑的新周期。

多点 Dmall、物美集团创始人张文中，以「AI 新质零售：彻底回归商业本质和全面拥抱AI数字化」为主题，分享了「五热爱」理念下的 AI 新质零售，从零售经营与 AI 创新的协同实践出发，系统阐述如何以 AI 为引擎，构建「零售经营+全面数字化+AI」的AI新质零售。


多点 Dmall、物美集团创始人张文中

他指出，传统零售业面临多重挑战，AI是零售业「一场历史性的革命」，必须「坚定不移地全面拥抱数字化与智能化」，同时回归商业本质，「只有解决实际的问题，AI才会有价值」。

张文中表示，AI 新质零售，应该以「数据智能」与「生态协同」双轮驱动。

关于数据智能，张文中谈到，IT 时代，零售业使用的是 ERP 系统，数据集中处理，但效率明显不高。数字时代，数据可以通过数据仓库在前端实时处理，存取、整合极其方便。在这种情况下，才能实现数据驱动、任务到人、逐级解决、实时响应，社会的效率会大大提高。

关于生态协同，张文中指出，中国拥有全世界最强大的供应链网络，且 AI 时代的关键不再是单点竞争，深层次的 AI 应用可以彻底解决数据孤岛的问题，零售商、品牌商、OEM 厂商、广大的生产者，应该建立健康、良好的上下游合作关系，共同为消费者服务。

在张文中看来，AI 在零售业的深入应用，不仅重塑了生产力，也正在推动生产关系与商业模式的系统性更新。他举例，叮咚买菜是数字驱动的零售商，数字化能力能够为第三方使用；多点Dmall 的数字化系统，在胖东来等零售企业应用；多点 Dmall 与英伟达共创，赋能 AI 出清、AI 客服、AI 巡检等场景。

最后张文中强调，AI新质零售要「以人为本」，AI 最终是为人服务，提升人的效率与幸福感，「我们所做的一切，是为了让身边的人更好，让社会更好，让人类更好」。

五、日韩功能饮品市场增长的底层逻辑
利乐公司日韩地区市场总监 Yoko Kaji 带来了以「解码日韩功能饮品市场增长的底层逻辑」为主题的演讲，希望为中国的功能饮品品类发展提供思路与启发。

利乐公司日韩地区市场总监 Yoko Kaji

日本韩国老龄化加速，如何保持健康成为关键，这带来了消费习惯和消费产品的改变，也为食品饮料行业创造了新的机遇。其中，较为直观的就是健康与功能型食品和蛋白饮料的增长。

Yoko Kaji 分享了一个观察：10 年来，日本的小容量利乐包装正以约 4% 的年均复合增长率持续增长，2024 年，70% 的目标消费群体来自老年人和成人群体，而非传统认知中的儿童。韩国市场也呈现相似趋势。这正是反映出老年人群对功能性健康饮品的需求日益显著，并且倾向于选择可以一次饮用完的容量。

Yoko Kaji 重点围绕蛋白饮料，分析了日韩两国的市场情况和消费趋势。

Yoko Kaji 表示，为追求营养均衡，蛋白质是消费者的首选。2019 年的日本市场，蛋白质产品的渗透率达 20%，围绕运动营养的产品创新层出不穷，覆盖各类需求、匹配多种场景。她还提到，从蛋白分类来看，日本市场消费者对动物蛋白和植物蛋白的认知非常不同，比如消费动物蛋白产品是为了增肌，获得更高的热量；消费植物蛋白产品的出发点在于热量低，对健康有益，这其中或许也蕴含着一些商业机会。

针对韩国市场，她总结主要有两类即饮蛋白饮料，一是均衡营养型，主要消费群体为普通成人消费者，二是运动营养型，主要消费群体是更加年轻、更加活跃的消费者。其中，运动营养型蛋白饮料 2024 年市场渗透率有所上升，原因就在于产品创新。

「市场的变化驱动产品的创新，而产品创新背后同样也少不了包装的创新。」Yoko Kaji 介绍，日韩市场饮料主要品类包括茶饮料、水、液态乳、即饮咖啡等，其包装形式也呈现多样化。纸包装深受蛋白饮品消费者的青睐。

Yoko Kaji 认为，标准化的包装设计不一定是最合适的，企业需要结合社会消费结构、消费需求、消费人群和产品特征进行包装创新。

六、科技如何重塑食品行业？
科技正在加速重塑食品饮料行业的竞争格局，中国企业如何凭借技术能力和性价比优势实现「走出去」？

扩博智能创始人兼首席执行官严治庆、正大集团首席技术官蒋越君博士，就「智能跃迁，科技如何改写食品及零售行业竞争图谱」话题展开了深度讨论。


扩博智能创始人兼首席执行官严治庆、正大集团首席技术官蒋越君博士

蒋越君首先分享了正大集团和科技、技术相关的战略布局，他提到，正大集团将 AI 视为重点战略，在数据中心、食品科技、数字健康等多个方向持续投入。

就正大集团和国内企业的深入合作关系，蒋越君介绍了他们重点关注的领域，比如虚拟银行、农业无人机、零售机器人、AI视觉等。

他强调，泰国在这些领域的发展较慢，中国的技术先进，且有成功案例，并能提供强有力的支持。中国企业在创新上弯道超车，高铁、新能源汽车、通信等技术领先，同时在农业、零售业等应用场景中，中国企业的性价比具有竞争力。

谈到食品饮料行业的出海时，严治庆分享了扩博智能进入泰国市场的经历，他谈到，泰国是很好的东南亚落脚点，推荐计划出海的中国企业优先考虑这个市场。

同时，蒋越君分享了他看到的泰国市场的机会和挑战。他提到，「Food for Health（健康化食品 ）」「Ready to Eat（即食食品）」「Food Ingredients Supplement（膳食补充剂）」等是重要趋势。同时，在出海策略上，蒋越君提醒，需要注意本地合规（如 FDA 审批）、支付模式差异等。

严治庆总结，中国企业走向国际化，东南亚，尤其是泰国，正成为一个更具潜力的起点市场。他提出，中国企业在国际化过程中也可以采取「农村包围城市」的策略，先立足东南亚，再向全球拓展，进入更广阔的市场。

七、如何架构智慧供应链体系？
当前市场环境下，供应链的韧性对企业的重要性愈发突出。智慧供应链作为突破这一困境的关键解决方案，正受到越来越多企业的关注。那么，究竟什么是智慧供应链？企业又该如何构建智慧供应链体系？

麦当劳中国首席供应链官施云以「数字供应链架构，智启未来」为主题，分享了他对智慧供应链的理解，以及麦当劳是如何构建智慧供应链的。


麦当劳中国首席供应链官施云

施云认为，一个真正的智慧级的供应链体系一定是端到端，面向需求驱动可动态调节的供应链网络体系，像人一样具备眼、脑、身，可视化、可感知、可调节能力，能够帮助我们应对这个时代的种种不确定性。

施云介绍，数字化智能化不是单纯的技术变革，而是从组织方式、运作模式、流程设计，乃至企业文化的再造。把握好这样的转型机遇，能够让企业脱胎换骨。

「真正的数字化企业需要业务、IT和数据团队三位一体协同推进。」施云还分享了他对真正的智慧供应链的理解，在他看来，真正的数字化能力不在于表面的控制塔大屏展示，而在于从底层到顶层的一体化架构能力和体系化建设能力。

他还指出，构建智慧供应链的核心在于链接，包括商业链接、流程链接和技术链接。链主要充分发挥带动作用，和合作伙伴们合力共建，才能构建起端到端的智慧供应链体系，才能充分发挥出供应链对资源的最优化配置能力。

因此，供应链的数字化，不仅需要关注自身，更需要关注合作伙伴的数字化建设。

据悉，麦当劳中国近期通过 IoT 技术实现了货品的「一箱一码」能力，并将于今年底完成全国上线，这在餐饮行业尚属首例。「一箱一码」给每一箱货品赋予了独特的「身份证」，不仅加强了供应链的可追溯性，还打通了上下游的数据链接，成为了供应链发展的重要基础设施。

「一箱一码项目的推广，得益于供应商伙伴的全力支持」，施云补充说，这背后也源于麦当劳和供应商共同坚守的「三脚凳」的文化，源于麦当劳对食品质量和食品安全的坚持，源于麦当劳整个数字化历程上不断的努力。

八、品牌如何突破传统流量营销瓶颈？
在市场环境充满不确定性、消费决策越来越谨慎的背景下，品牌如何突破传统流量营销瓶颈，实现高质量的生长？

小红书商业快消行业群总经理米欧，以「从『流量收割』到『用户深耕』，小红书食饮行业的高质量生长路径」为主题，分享了小红书如何基于真实用户生活，构建食饮行业营销解决方案。


小红书商业快消行业群总经理米欧

他指出，食饮在小红书是增速非常高的品类，年轻人在小红书上重新定义和发明吃的意义，为情绪和共鸣买单，消费决策越来越细分、理性和内容驱动。除了消费者的变化，米欧提到，当前品牌方正面临多重挑战：新品生命周期缩短、营销投入陷入短视化，「饮鸩止渴」式的直播促销和流量打法难以建立长效信任。

针对以上现状，米欧表示品牌要实现高质量生长，必须要做出营销理念和营销方式的转变：由短效收割转变为用户深耕，由独自造势转变为借力平台乘势而上，并不断追求营销活动的全域转化。

如何理解「用户深耕」？米欧解释，小红书强调从「人」出发，理解消费者的需求、情绪和生活方式，以「SPU X 人群 X 场景 X 买点」实现深度沟通。米欧也给出了他对「乘势而上」的理解，他认为，品牌可以借助小红书社区自然生成的趋势和内容势能，从中找到契合点，借助平台大事件联合营销顺势传播，实现事半功倍的营销效果。什么是「全域转化」？米欧表示，小红书不仅是种草平台，更具备线上到线下、站内到站外、种草到转化的全域转化能力，帮助品牌实现品牌力和生意的双丰收。

最后，米欧总结道，「感与知同行，生与意同往。小红书的生命力，始于用户之间真诚的分享与链接，而这些有温度的互动不断汇聚成推动行业进步的『前沿信号』。我们期待与万千食饮品牌一起，深耕用户，培育出品牌的长青基因。通过『人感』种草，勾勒出高质量的生长蓝图」。

九、东鹏饮料出海方法论
过去十年里，中国品牌进入了高速发展期，东鹏饮料就是其中的代表之一。2023 年底开始，东鹏饮料走出国门，向海外进军，并在海外市场迅速开启「从 0 到 1」的突破之路。

中国品牌如何走向海外？如何在海外市场实现持续发展？FBIF 创始人贝拉和东鹏饮料副总裁胡亚军，就「国内纵深，国际横拓-双轮驱动韧性增长」话题展开了深度讨论。


FBIF 创始人贝拉、东鹏饮料副总裁胡亚军

胡亚军表示，东鹏饮料严格来说出海还不到两年，之所以在当时进军海外市场，除了响应国家倡导中国优秀企业出海之外，同时是为 5 年后东鹏第二市场增长曲线的探索进行长线布局。在 2 年前东鹏还未走出中国，只是单一地域性品牌时，东鹏饮料现在已经做到了全球能量饮料第三品牌，所以当我们面对更广阔的全球市场时，东鹏还有巨大的成长空间。

「我们出海目标是真正走进本地市场，让东鹏的产品成为当地的主流产品之一。」胡亚军表示，在选择出海市场时，主要影响因素有：供应链优势（包含关税、物流成本等）、市场规模和增速、营商环境、零售定价因素是关键、团队能力。

谈及在海外发展的模式，胡亚军提到了四种，分别是纯代理制、全资子公司、合资，以及正在探索的特许经营模式。「这四种模式很难明确的下定论哪个更好，我们也在探索中，计划用3年探索出我们出海的基本逻辑。」胡亚军说。

当贝拉问起是否总结了相应的出海方法论时，胡亚军就此进行了分享。他总结有三个需要把握的关键点，分别是：

首先，品牌要保持长期主义思维，合理规划业务节奏，切忌急功近利；

其次，出海是「0 到 1」的突破过程，必须由创始人或核心高管亲自带队，组建精锐团队并简化决策流程；

第三，保持归零心态，无论国内品牌影响力多么强，进入海外主流市场都需从零开始。要以终为始，从终端消费者和渠道的真实需求出发，指导我们的产品和市场策略。

「我总结出海第一战略是人才及组织，第二是产品战略，第三是主流渠道战略。」胡亚军强调，海外人才储备，中国品牌出海，缺的是了解当地市场的专业人才，中外人才的有效结合，才能本地化运营，从而打破中国品牌「水土不服」的困局。

最后，希望中国快消企业家坚定出海决心，扛起中国快消出海的责任，抱团出海，共同推动中国饮料等品类走向国际市场，实现品牌国际化突破。

十、伊利如何「走出去」？
在全球乳业格局加速重构的背景下，中国乳制品企业正积极「走出去」，参与全球竞争。而伊利作为中国乳业的代表之一，正通过实践给出自己的经验。

全体大会中，伊利集团副总裁徐克分享了全球乳业新格局下的「伊利发展路径」，向与会嘉宾介绍伊利国际化战略思考和实践经验。


伊利集团副总裁徐克

徐克指出，当前食品饮料行业已开启「大航海模式」，经济全球化仍是大潮流。国际化是伊利集团的重要战略。目前，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网。伊利的全球合作伙伴总计2000 多家，遍及 6 大洲，分布在 39 个国家。伊利在全球拥有 15 个研发创新中心、81 个生产基地，产品销往 60 多个国家和地区。

伊利在国际化发展过程中，始终秉持互利共赢的理念，以「全球化思维、本土化经营」的运作方式，积极与全球合作伙伴开展友好合作，积极融入当地社会，发掘和培养本地人才，主动践行社会责任，推动当地经济发展与繁荣，与各方共享发展成果。

「以消费者为中心」，伊利通过「资源链、创新链、市场链」三大路径，构建了「全球健康生态圈」。

徐克表示，对健康食品行业来说，通过开展国际合作，整合全球优质资源，是应对消费需求多元与资源分布不均的解题之策，也是打造卓越品质的关键路径。多年来，伊利不断优化资源配置，激活高效协同优势，编织全球协同的资源。伊利一方面积极在海外进行产业布局，打造生产基地，充分利用当地资源优势，另一方面注重「输出管理、输出标准、输出智慧」，将高品质的质量管控标准贯穿于全球产业链，为消费者提供高品质产品。

面对全球消费者个性化、多元化的消费需求，伊利打造开放合作的创新链，发挥全球 15 个创新中心力量，并与外部开展多方合作，汇聚全产业链之力推动新产品的开发和新技术的应用。在创新合作中，伊利专注重大科研课题的突破。例如伊利发挥全球创新力量，攻克了「奶黄金」乳铁蛋白分离与提取技术，全球首创乳铁蛋白定向提取保护技术，将常温纯牛奶乳铁蛋白保留率由 10% 提高到超 90%。伊利在打造市场链的过程中深度洞察各国人民的消费习惯，注重开发「因地制宜」的产品，让越来越多的消费者品尝到伊利的高品质产品。此外，伊利在「走出去」的过程中通过精准触达的品牌传播，努力擦亮中国乳业的金字招牌。

徐克表示，伊利相信全球合作的光明前景，未来将继续以开放、包容、共赢的姿态，推动全球合作，共同成就「让世界共享健康」的梦想。

十一、国际视野下，并购的「艺术」
相比国际巨头通过百年并购沉淀的「资本+运营」双轮驱动能力，中国企业如何避免「并购即巅峰」的陷阱？如何将并购标的转化为可持续增长的引擎而非财务负担？


从左到右依次为：
CTR央视市场研究总经理虞坚，6E Capital联合创始人、摩根大通前亚太区投资银行副董事长、中国飞鹤非执行董事Mac El-Omari，Ventech China管理合伙人Curt Ferguson，厚生投资创始合伙人王航，华润啤酒总裁赵春武

CTR 央视市场研究总经理虞坚，6E Capital 联合创始人、摩根大通前亚太区投资银行副董事长、中国飞鹤非执行董事 Mac El-Omari，Ventech China 管理合伙人 Curt Ferguson，厚生投资创始合伙人王航，华润啤酒总裁赵春武

CTR 央视市场研究总经理虞坚，6E Capital 联合创始人、摩根大通前亚太区投资银行副董事长、中国飞鹤非执行董事 Mac El-Omari，华润啤酒总裁赵春武，厚生投资创始合伙人王航，Ventech China 管理合伙人 Curt Ferguson，就「从『买全球』到『融全球』：消费巨头的并购破局战与全球价值链重构」话题展开了深度讨论。

虞坚首先从全球视角阐述了背景，他总结，近几年越来越多中国企业全球化的策略，开始从产品出海转向资本出海。

赵春武，华润啤酒总裁

赵春武认为，在所有的企业并购案例中，人才和团队无疑是最重要的，但是如何将人才留下来却是一件复杂的事，同时如何分辨人才也是一件具有挑战的事情。

在他看来，企业需要具备兼容不同文化的能力，在并购中需要发挥多元文化背景人才的作用。赵春武补充表示，管理层同时要也有意识建立并存的企业文化——既能包容风险偏好又能兼顾安全偏好，让各类人才都有发挥空间。

此外，赵春武对并购中的「软门槛」有着深刻的认知。他表示，并购中的两家企业经常会存在文化差异，这就是「软门槛」的表现之一。至于如何跨过这道「软门槛」，他认为，在收购前企业需要制定完整的企业文化融合方案，并且对价值观的融合要分阶段逐步推进，并给予足够时间，过快地融合反而容易导致问题。

Mac EI-Omari，6E Capital 联合创始人、摩根大通前亚太区投资银行副董事长、中国飞鹤非执行董事

前摩根大通 30 年资深银行家、亚太区投资银行副主席、中国乳业龙头飞鹤乳业现任非执董、单一家族办公室 6E Capital 联合创始人Mac EI-Omari，在 FBIF 闭幕圆桌会议上指出，并购是企业发展和管理中最难做的一项业务之一，甚至其难度和复杂程度远高于融资和上市。Mac EI-Omari 认为，并购可以左右企业的命运走向，过往常见案例是当外资公司收购中国企业后，往往难于做到真正的融合。

Mac EI-Omari 还补充，虽然中国企业的并购经验不如西方企业丰富，但更能做到稳定优先，并更倾向渐进融入。保留企业独立性，只在关键环节寻求协调。这有别于西方并购的快速整合，追求协同效应最大化。中国式并购更注重收购「人」。

但事物总有两面性。在 Mac EI-Omari看来，顺利完成收购与并购，其中最大的障碍是文化、沟通和交流。公司的管理与管控，不能只是日常的管理（management），而是更深层的公司治理（governance）。Mac EI-Omari 补充表示，要让中外员工齐心协力完成一个目标，企业需要给出更具备多面兼容性的企业愿景，让不同的种族和不同年龄层的员工认同同样的愿景，带着一样的使命一起迈步向前。

他提醒，今天的中国企业从产品质量到产品的国际认受性和多样性、再到科研成果，从黑工厂智能化到 SOP 等等，已经逐渐走向成熟，可以说已经走在时代前端。但当企业在考虑国际化发展的可能性时，并购，也许并非唯一有效的解决方案。这是所有中国企业都应该思考的议题。

王航，厚生投资创始合伙人

王航分享了厚生投资在食品领域的并购经验。厚生投资策略的核心之一是中型市场并购，涉及食品消费、食品供应链和食品科技等多个方面，十五年来，大约进行了二十几项并购，其中有几项为海外并购。

他指出，中西方企业在投资并购中的底层逻辑，存在阶段性的差异。王航解释，西方发达国家的并购，更多是基于「资本、品牌、技术的溢出」，中国的制造业较为发达，其并购的出发点则是为了「供应链保障」。

至于并购的软性门槛，王航认为，不同的文化传统和经济环境，都会导致思维方式和价值观的不同，但跨文化之间也存在着一些共同点。他表示，「中国企业走出去，一定程度上带着中国文化里的谦卑、接纳，这可能是跨过软性门槛的关键之一」。

谈到并购后的人才留存，王航表示，要尊重人，但绝对不是迁就人，「开创一个业务，实际上是信托。这里的信托责任，不只是对股东和资本的，也是对客户和产品的」。王航总结，中国企业资本出海，不要有文化的优越感，但是要有文化的自信心，「成人之美，美人之美，美美与共」。

Curt Ferguson，Ventech China 管理合伙人

曾在可口可乐有过38年工作经验的 Curt Ferguson，对并购这件事持乐观态度。他认为并购过程中有时候并不存在文化、语言等「软门槛」，反倒是只要企业们朝向一个目标，就会放大各自的优势。

「现阶段中国企业在数字化方面具有明显优势，它们可以通过数字化的手段直接接触消费者，了解消费者需求。」他表示，这种能力不仅能助力跨国并购，更可能发展成重要商业模式。

Curt Ferguson 认为，在海外并购中，快消企业如何保持品牌调性，核心还是聚焦消费者，当企业兑现了对消费者、市场的承诺、任何国家的品牌都能够在当地建立新的竞争优势。