后疫情时代，线下流量抑制给传统门店零售带来不利影响，鞋服、化妆品等时尚消费品的增长面临着前所未有的挑战。与此同时，在人群消费升级、行业竞争加剧、数字化赋能产业链重塑的背景之下，传统经销体系中诸如反应滞后、上新周期长等弊端也逐渐显现。因此，「实体零售+互联网」的组合模式变得更为普及，越来越多的品牌在此基础上进一步关注到 DTC 模式转型，即「直接面向消费者」，并通过率先布局和能力塑造赢得了持续的增长。
普华永道思略特消费品行业咨询团队最新发布《时尚消费品牌 DTC 转型白皮书》，基于近期对国内外分布在六个细分品类的 19 个时尚 DTC 品牌、连续三年的业绩表现进行跟踪研究，深入解码 DTC 模式的关键成功要素和增长法则。
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DTC 品牌实现盈利性增长的关键要素
调研显示，约过半的中国样本 DTC 品牌实现了高营收增长和高净利率。通过综合分析了其中绩效表现优异的四家中国品牌企业的成功要素，并剔除疫情影响，报告总结了三点 DTC 模式的共性因素：
◆ 直营门店为直营电商增长提供杠杆价值：
即使在疫情期间，高绩优 DTC 品牌线下直营门店和线上直营电商均保持了双位数增长，但其不同直营渠道并非各自为政，而是直营门店不仅兼顾销售与体验价值，且通过高体验和交互性激发用户打卡和口碑传播，UGC（用户创作内容的简称）内容又为线上零售带来导流增长。
◆ 用户复购价值贡献突出：
绩优的 DTC 品牌的用户复购意愿更强，具有更高比例的复购用户，这不仅仅是因为其打造了更出色的用户体验，更重要的是高绩优 DTC 品牌非常重视会员体系的建设和老客的运营。
◆ 基于动态市场感知的产品组合销售贡献更为均衡：
绩优的 DTC 品牌具有销售更为均衡的产品组合，其销售长尾效应更为明显，这主要是通过数字化动态地感知消费者的偏好和快速捕捉上市新品的用户反馈，从而更快响应用户需求及流行趋势的变化，快速开发迭代新产品和改良升级老产品。
更多 DTC 品牌增长突围的瓶颈因素
基于绩优 DTC 品牌的成功关键要素反观更多消费品企业的转型突围，可以看到，一般时尚品牌的增长突围主要存在如下五个方面的瓶颈：
产品不协同：线上及线下产品相互竞争、此消彼长、稀释利润。
体验不到位：线上及线下的体验塑造相互孤立，且用户体验没有串线管理。
用户运营同质化：对于老客户/会员管理的体系设计与运营高度同质化竞争。
数据单一化：只关注内部数据的分析而忽视外部数据感知与分析利用。
供应链不响应：从设计、采购、生产至分销到店的运营逻辑没有协同调整。
时尚品牌 DTC 增长的八项修炼
为克服以上提及的转型增长的现实挑战，时尚 DTC 品牌应着力协调一致地打出业务组合拳，兼顾八大要素的业务策略理顺与能力建设，以 DTC 前端设计和中后台协同支撑品牌 DTC 业务的内生增长。因此，报告总结出从 8 大要素出发的 DTC 新能力建设，被称为「八项修炼」。
▶ 1、用户细分为王：
因此，从时尚消费品牌 DTC 的业务战略及有效落地出发，需要围绕企业现有的消费人群及潜在客户做进一步的用户细分，且从战略到战术，DTC 经营需要不同颗粒度的用户细分来做指引。
▶ 2、产品组合协同：
新冠疫情以来，相当一部分过去习惯光顾线下门店购物的人群不得不线上购买并持续巩固这一新的行为习惯，加之一直存在线上、线下因价格而摇摆的消费人群，这些用户基础使得时尚品牌 DTC 的产品组合规划需要考虑一定比例的线上、线下同款产品，以满足这些交叉购买人群的需求。
因此，品牌方需要匹配线上、线下差异化人群的需求偏好，进行差异化的产品组合安排，实现门店与电商的产品互补性，形成线上线下错位竞争，同时结合市场感知提升产品组合的销售均衡。
城市群具备三个显著特点使得中心城市的品牌具有「降维打击」优势，即城市群内紧密的经济联系和基础设施连接、区域文化和消费偏好的近似性、由于城市群中核心城市的引领及辐射效应。DTC 品牌借力此杠杆价值，可通过首先将资源集中于中心城市的门店布局，以点带面。而值得注意的是，这种辐射和吸引需要更具体验化的门店来实现更多维的交互价值。
这类体验化转型的门店所具备的典型功能被归结为 RCES 组合，即销售（Retail）、定制（Customization）、体验（Experience）和服务（Service）。实现 RCES 差异化的门店交互会带来更强的聚客能力和销售转化，同时通过用户的自发创作内容（UGC）和媒体关注形成了更强的区域辐射效应，这一方面会吸引区域内的卫星城市用户慕名打卡，另一方面可以带动更多线上关注人群通过「最短链路」直接通过 DTC 电商平台转化为粉丝及购买用户。
▶ 4、体验交互制胜：
首先，建议「搭建全渠道服务平台」——线上及线下零售不是各自为政的，面向线上及线下交叉购买的用户，能否提供线上下单、线下自提或门店就近发货上门等服务，是 DTC 体验协同非常基本的考虑和业务安排（见下图 a 标）。
其次，面向线上及线下传递差异化、定制化体验（见上图 b 标）——需要结合线上及线下渠道各自体验的局限性来解决问题，比如线上购物，消费者缺乏实物的感知体验，可以考虑更多结合一些 VR（虚拟现实）及 AR（增强现实）技术，来帮助消费者增强选品的体验感。而线下门店通过使用数字化技术，可同样提升选品体验和服务效率。
▶ 5、业务流程重塑：
▶ 6、系统与工具赋能：
因此，数字化的系统和工具赋能特别强调数字化中台的重要性。通过搭建中台，能够缩短数据链路和运营反应速度，实现高效而可协同的数字化管理，支撑持续创新。
▶ 7、算力与算法加持：
前端业务的数据洞察，分析师简单的一次性分析无法实现动态持续响应，这背后需要算法支撑，去快速发现问题、解决问题、形成响应。而海量数据的运算，企业还需要算力的加持。云计算与大数据、AI 分别来解决数据洞察与业务协作的算力和算法问题，伴随着业务复杂性和响应速度升级，需要不断进行算力与算法的迭代精进。
对于时尚消费行业 DTC 模式，云平台与大数据、AI 算法将从用户、货品、服务交互三个层面予以智能化加持。
▶ 8、组织动能激活：
第一，打造以用户为中心的组织。在 DTC 模式的转型下，一些面向终端用户的新管理要求出现了，这就需要组织区别于过往以职能部门化、以业务线产品线或业务线进行横向连接的机制，站在用户和结果导向视角来做更多串线的管理，以新的组织架构或机制促进组织内部的协作和无缝的执行。
第二，DTC 的组织目标与绩效管理协同。企业推动 DTC 业务的发展，如果简单地通过组织架构安排，设立平行的线上及线下自营零售团队并分解目标的话，容易迫使自营电商和自营门店的零售团队形成各自为政的潜在「竞争关系」。要真正促进团队之间的目标协同性、全局观、一盘棋，既需要 DTC 品牌有自上而下的「一盘棋」策略，促进本文所倡导的八项修炼中的前端协同策略建立，又需要目标设定和分解的协同思维贯彻。
因此，企业更应该注重做好 DTC 模式创新与转型增长的顶层设计，让 DTC 的定位和战略聚焦更为明晰，以更为清晰的转型共识和落地路线图为指引，逐步落实以上所提出的 DTC 增长模式的八项修炼，以「小步快跑」的方式做好前后端的转型变革与业务协同，以数字化应用、算力与算法建设为关键支撑，以用户体验管理、会员生活圈运营和数据洞察为三大核心抓手，以用户资产、数据资产的持续累积和应用树立新的竞争护城河，实现真正意义的突围增长和竞争优势打造。
本文作者：华晓亮 普华永道思略特中国 消费品行业合伙人
普华永道思略特中国高级顾问丁地峰、陈柔之、潘奕辰对本文亦有贡献。
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