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当「消费者洞察」被反复提及、甚至有时会变成一种安全却空泛的口号，市场人或许更需要一次不回避现实摩擦的真诚对话：
当消费者洞察真正走进决策现场，它究竟是决策的起点，还是只在事后被拿来「解释结果」？

当洞察与增长目标、资源限制，甚至个人判断发生冲突时，品牌往往如何取舍？

又有哪些洞察，看起来方向是对的，却因为时机、组织或成本原因未能被执行？

在注意力稀缺的时代，品牌应该如何做好消费者洞察、持续打造相关性、赢得品牌忠诚？


Prophet铂慧副合伙人张易翕、卡夫亨氏中国数据洞察与分析负责人李佳洋

近期举行的 FBIF2026 营销创新分论坛中，卡夫亨氏中国数据洞察与分析负责人李佳洋（Donna Li）、Prophet铂慧副合伙人张易翕（Tom Zhang），进行了消费者与市场洞察如何驱动品牌和商业增长的精彩讨论。

【下文根据演讲整理，内容有删减】

当今的营销人不仅要懂品牌，更要懂生意

张易翕：以消费者洞察为出发点驱动品牌，我相信是每一位营销人都非常擅长的事，甚至是很多营销人投身这个领域的初心。现在我们都知道，营销人不仅要负责品牌，更要对生意增长负责。我想听听佳洋的看法？

李佳洋：我认为，从营销到驱动品牌增长，很多企业已经在落地执行这一核心方针，这是一种必然趋势。从日常营销活动来看，我们不仅要「叫好」，更要「叫座」，真正驱动生意增长，这也是对营销人的核心要求。

比如，在卡夫亨氏的营销部门，每个人都要承担一个增长指标——渗透率。如何提升渗透率？熟悉我们品牌的朋友应该知道，过去几年我们一直在推动“番茄酱进中餐”的相关工作：两年前我们推出了番茄炒蛋主题营销活动，这两年也在持续推进。去年我们还结合「番茄过硬、不出汁不出沙」的痛点，引导消费者添加番茄酱，让菜肴更浓稠、口味更浓郁、口感更醇厚。

我们做这一系列营销，核心是为了推动番茄酱整个品类在中国的增长；同时，也希望消费者在购买、使用番茄酱时，第一时间想到我们的品牌，在货架前优先选择我们的品牌。这就形成了一个良性的增长链路，也证明了营销确实能帮助品牌实现生意增长，而不只是单纯做品牌宣传。

张易翕：营销人向生意人转型，必然要从消费者视角出发，也就有机会全程洞察和把握消费者的触点。就像佳洋所说，我们要让消费者理解品类和产品的价值主张，在合适的渠道买到产品，在使用过程中持续提升体验，还要让他们知道产品的更多应用场景，从而形成粘性。

我相信这些都是营销人驱动生意增长的关键杠杆——只有把握好全旅程的消费者触点，才能提升渗透率、购买频次和消费强度，直接为生意增长赋能。

李佳洋：刚才我们提到了渗透率，目前，番茄酱在中国的品类渗透率约为34%，这些年一直保持着良好的增长态势，我们公司过去两年的生意也实现了不错的增长，两者是相辅相成的。

张易翕：这非常不容易。当前消费环境整体较为严峻，要实现这样的增长态势难度很大。因为现在我们不仅要了解消费者的全旅程，作为有规模的品牌，要驱动规模化生意增长，就不能像初期那样只关注小众、垂类人群——我们要面对不同的消费者，这些消费者在消费旅程中，首先存在代际差异；即便在同一代际，消费者的情感需求和偏好也越来越多样化。

即便我们了解了这些消费者，也未必能触达他们；触达了，也未必能打动他们。而且，仅靠一两个单品，我们也很难建立起自己的护城河——现在供应链竞争激烈，我们的创新很容易被复制。所以，驱动规模化增长确实是一件极具挑战的事。

李佳洋：是的，我们刚才聊到的这些碎片化触点，是中国食品饮料商家普遍面临的问题，只是大家的解决方式有所不同。

张易翕：但我相信这些问题是可以解决的，核心还是理解消费者、传递精准的信息、打造优质的产品。但现在越来越难的一点是：即便我们获得了消费者的初次购买，也未必能留住他们的青睐。无论是渠道的持续扩张和碎片化，还是现在大家越来越多地使用AI来指导购买决策，都可能让我们的初始消费者被其他品牌吸引。

永久的品牌忠诚已不复存在？

张易翕：我曾经思考过一个问题：品牌忠诚度是不是已经不复存在了？但我觉得这个说法过于绝对。现在我更倾向于认为，长期、永久的品牌忠诚度可能已经不存在了。佳洋，你是否同意这个观点？消费者的忠诚周期是不是真的越来越短？

李佳洋：我提出一个稍微反对一点的意见，我觉得品牌力仍旧非常重要。因为品牌忠诚本来就应该是「赢得」的过程，它不是理所当然的。

还是以卡夫亨氏为例，我们一直在做的，就是让品牌离消费者越来越近，让品牌对消费者有用。回到刚才提到的渗透率问题，番茄酱本身是一种相对西式的调味品，我们始终在思考：如何让它更贴近中国消费者？这也是我们持续推出「番茄酱进中餐」营销活动的原因——我们每年都在做，只有对中国消费者有用、有意义，他们才会持续对我们产生忠诚、进行复购。

其次，除了有意义，还要有差异化。为什么消费者要选择你？在这一点上，亨氏做得也比较好，大家从我们这两年的广告中应该能感受到。

我们会有一些忠诚于品牌性格和形象的广告沟通持续出现，我们坚持去做这样的事情，把差异化的形象留在消费者心中。我觉得越是在这种竞争激烈，碎片化的时代，你是谁才变得特别的重要。

张易翕：我们要不断打造品牌的相关性。品牌绝对不只是消费者一时半刻的偏好，能否时刻与消费者保持高度相关，至关重要。

李佳洋：非常认同这一点。「相关性」就是要持续出现在消费者眼前。

亨氏做得比较好的一点，就是用更灵巧、更贴近社交场景、更受消费者喜爱的方式，增加品牌曝光。当然，这也反向要求整个组织具备更高的敏捷性。决定要做一件事，就能快速拍板、落地执行。

张易翕：我们研究了大量全球案例，提炼出了 4 大关键支柱，用于打造品牌与消费者的高度相关性：

第一，始终创新（Pervasively Innovative）。品牌不能再靠「一招鲜吃遍天」，必须随时代变化而变化，持续满足消费者的潜在需求；即便已经满足了消费者的现有需求，也要努力提供更高的价值，做到持续创新。

第二，极度务实（Ruthlessly Pragmatic）。如何平衡价格与价值的关系？消费者希望获得更好的价值，但价格也要合理，让他们心甘情愿地买单，这就需要我们做到极度务实。

第三，执着于消费者（Customer Obsessed）。在满足消费者需求、提供合理价格的基础上，我们还要打造品牌与消费者的情感共鸣。

第四，独特启发（Distinctively Inspired）。我们希望给消费者带来新意、创意和新鲜感，持续启发他们的需求。

在中国 F&B 市场，品牌建立相关性的关键抓手是什么？

消费者行为正出现四大重要趋势，成为不断打造相关性的关键支点。

第一，始终创新：演化复合需求。需求变得更细腻、复杂、边界模糊，很难用单一功能或一个明确标签来概括。

第二，极度务实：提供高质价比。不是一味追求便宜，而是在合理预算下追求更优的品质、体验与服务，讲究「价值感更卓越」

第三，执着于消费者：构筑情感抚慰。在压力与不确定中，消费者期待品牌提供情绪缓冲与心理疗愈，让自己被理解、被照顾。

第四，带来独特启发：激活深度互动。消费者希望与品牌建立双向、有内容、有收获的互动，而不是被动接受信息或一次性交易。

李佳洋：我觉得我们行业最大的复合型需求就是：又要好吃，又要健康。这是我们食品人都会持续性面临的问题。

如果觉得需求还只是一个小众需求，有可能是你没有找对需求的场景。举个例子，蛋黄酱在中国相对是个小众的，番茄酱对比很多其他的食品品类来说也是小众的，但早餐是一个非常大的场景，我们如何让自己的产品跟这些大的场景和需求之间产生很好的效益？这个是核心的点。
张易翕：第二，需求场景的时候，我们怎么去研判，有没有给消费者提供卓越的价值？

李佳洋：这确实是一个很有趣的课题，我相信在座的营销人，也经常会和公司的销售团队讨论「要不要降价」。在当前环境下，大家所说的「质价比」到底是什么？消费者真的在找平替产品吗？我分享一些个人观点。

首先，食品行业的价格带宽并不是特别大。核心是在你的产品规格和价格区间内，如何设计不同的产品组合；以及你能否提供产品优势，让消费者觉得你的产品是最好的。关于质价比，「价」需要结合不同品类，看消费者的价格敏感度；但「质」是所有人都要追求的——如何说服消费者，你的产品是品类里最好的，这才是关键。

张易翕：不知道大家有没有关注过 「想赢的番茄在亨氏里！」的这个案例，今年获得了很多大奖。佳洋一直和我们说，他们每做一次营销，都会思考「如何用更聪明的方式，让消费者感受到我们的价值」。

这是去年全运会下半年年底推出的一组营销活动，大家可以看看，为什么我们会借助全运会运动员的场景，来宣传番茄酱背后的番茄？

李佳洋：我简单介绍一下这个活动——它并不是一个大型的整合营销活动，最核心的落地形式就是一块地铁广告牌，相信很多人都看到过。我们做这个活动的核心考量，是传递一句口号：「想赢的番茄在亨氏里！」。

我们借助全运会的场景，通过运动健将们拼搏的身姿和精神，去传达亨氏所用的番茄都是最好的番茄，就像在全运会上努力拼搏的这些健儿们一样，都长得非常好，来到我们的小瓶子里。

张易翕：刚才说的是从产品原材料的角度，传递卓越价值。还有一个例子：番茄酱品类中，你们推出了很多倒置装包装，这款包装的价格大概上涨了5%，涨幅不小，但销量非常好，消费者愿意为涨价的产品买单。能不能和我们分享一下，这款产品给消费者塑造的卓越价值是什么？

李佳洋：倒置装是我们几年前引入中国的一条产线，这款瓶子的核心优势很明确：第一，对比玻璃瓶，它更方便、更容易挤压；第二，瓶口有一个硅胶阀，挤压后能自动回收，不会有残留，不会弄脏瓶口。大家以前用玻璃瓶或袋装番茄酱，可能都会有挤不干净的情况，需要用纸巾擦拭，现在这款包装就解决了这个问题。

这其实回到了我们的核心逻辑：持续聆听消费者在做菜、日常烹饪中的难点、痛点和诉求，然后帮他们解决。如果你的产品能持续解决消费者的问题，我相信它在消费者心中，就会一直是一款好产品。

另外，我们也收到了一些有趣的消费者反馈——他们觉得这款瓶子很漂亮。审美也是我们在做包装和产品设计时，非常重要的考量因素，「漂亮」对现在的年轻人来说，确实很重要。

张易翕：还有一个有意思的点亨氏还在逐一研判、分析瓶子的使用体验，思考如何迭代升级。这说明，给消费者提供卓越的价值交互，绝对不是一次性的；持续创新，也绝对不是一次性的，我们需要不断提升能让消费者感知的价值感。

李佳洋：没错，这种能真正解决消费者问题、给消费者提供价值的产品，哪怕有溢价，在现在这个时代也依然能卖得很好。我觉得，这是我们做产品应该有的信心。

张易翕：接下来我们聊第三个支柱——情绪抚慰。有一组统计数据很有意思：中国城市中 70% 的成年人都有一定程度的情绪焦虑。这就让我们不难理解为什么现在消费者越来越愿意为情绪抚慰买单——不管是获得情绪满足、自我认同，还是单纯的取悦自己。

我们能看到，很多年轻人会在书包或上班包里放一个玩偶，就是为了获得情绪抚慰；AI 萌宠也越来越多地走进人们的生活。但一个有趣的问题是，我们如何在杭州、北京、上海这样的城市，真正体察消费者想要的情绪需求？佳洋，能不能分享一个你之前和我聊过的例子？

李佳洋：关于情绪价值，我想讲两个点：

第一，人很容易「身边即世界」。在北上广看到的情绪焦虑、情绪需求，和二三线城市的实际情况是不一样的。

我们发现，下线城市的亲子关系和家庭场景，和一线城市有很大差异。这也让我们思考：在一线城市和三线城市，如何针对不同消费者，做更有针对性的沟通。

张易翕：也就是带着更有同理心的视角，真正去体会、观察消费者，而不是先入为主地假设他们的需求。

李佳洋：对。一提到情绪价值，很多人会想到香水、泡泡玛特，它们确实创造了很多情绪价值，这是非常好的。但其实，食品行业本身就是一个提供情绪价值的行业——中国人高兴时会吃饭，不高兴时也会吃饭，都说「没有什么是一顿火锅解决不了的」，我本人就很爱吃火锅。

所以我要谈的第二点就是，食品饮料行业的从业者，有很多机会捕捉消费者的情绪时刻。这些围绕「吃」的情绪，都是我们可以挖掘的。在情绪价值越来越重要的今天，我很荣幸能身处食品饮料行业，因为这本身就是一个能给人慰藉的领域。

张易翕：非常好。最后一个支柱，是与消费者深度互动，而不是单向的信息传递。我们能看到，像星巴克这些品牌也在回归「第三空间」，不只是做外卖、线上订单，而是重新打造消费者可以深度互动的线下场景；乐事薯片也直接下场开餐馆，通过更多方式与消费者直接互动。

我很好奇，在卡夫亨氏，你们是如何与消费者深度互动的？

李佳洋：我们非常注重渗透率，这是「招新」；同时，我们也很注重对忠诚消费者的维护。比如，我们在小红书上发起了「亨氏招募首席吃饭官」的活动。我们发现，爸爸妈妈们非常喜欢拍摄、分享宝宝吃饭的场景，对他们来说，这是很有情绪价值、很温馨的家庭时刻。

我们希望能更多地参与到消费者的这些真实时刻中，和他们一起庆祝；而且我们也确实持续收到反馈，很多宝宝喜欢吃我们的产品，从小就是我们的忠诚消费者。我们做这个活动，就是希望加深与消费者的连接，尤其是与这些家庭的温馨连接。

我们如何通过消费者洞察建立品牌相关性，驱动商业增长？

张易翕：卡夫亨氏长期在做哪些与洞察相关的事情？你觉得哪些事情特别有意义，想和大家分享一下？

李佳洋：其实，并不是某一个数据工具或某一种调研方式本身有意义。有很多比我们更资深的从业者，也有很多不同的工具和思路可以探索。我能分享的，是卡夫亨氏一个非常好的思维方式——我认为，这是我们真正能做到「以消费者为中心」的基础。

这种思维方式，源于整个组织高层对「以消费者为中心」原则的坚持。在我们公司，做很多事情时，大家都会被反复问到：「这件事是以消费者为中心吗」、「消费者会怎么看这件事」。当每个部门的人都持续被问到这些问题时，整个组织就会逐渐建立起「以消费者为中心」的思维方式，这种思维方式能让真实的消费者声音，在组织内部更顺畅地流动。这一点非常重要——不是说我们比别人多合作了一家社交代理公司，或者多做了一次消费者调研，而是整个组织思维方式的转变，这是第一点。

第二，我们会很好地权衡「经验」与「消费者真实声音」。很多时候，经验是有用的，聆听消费者的声音，也是有用的。当这两种判断出现差异时，我们能否做出更基于事实的决策？有决断力？比如，某件事和我们以往的经验不符，但数据和消费者反馈都支持这件事，我们能否选择相信数据和消费者？我觉得，这也是非常重要的一点。

比起聊具体的技术、项目，这两点更偏向组织文化层面，但它们是我们今天能做到「以消费者为中心」的核心基础。

张易翕：刚才佳洋提到的第一点，是组织思维方式的转变。我知道，他们公司每次有消费者洞察输出、推动共创时，不仅有高层在场，所有区域的负责人也都会参与，把所有人拉齐，共同讨论“如何为消费者创造价值”、“市场上有哪些创新机会”——基本上形成了从顶层到终端的闭环。

李佳洋：对。这不仅仅是营销部门、销售部门的事，还包括财务、供应链、采购等各个部门的同事。很多商业决策，不是某一个业务单元的事，而是需要整个组织架构中的各个部门互相配合、协同推进，才能做好。

我们今天要做的，是整合各方数据，看到更完整的市场真相；是把各方合作伙伴召集在一起，针对不同的问题，找到大家都认可的解决方案，或者进行深入讨论。这也是我在卡夫亨氏做CMI（消费者市场洞察）工作时，觉得特别有意义的一点——我们不只是做消费者调研、市场研究项目，更负责组织内数据驱动的策略对齐、推进和落地。

每个人从自己的岗位出发，看到的数据都是片面的；只有把各个部门面对的不同市场、不同消费者、不同困难整合在一起，我们才能解决一些根深蒂固的问题。这一点很重要：数据不仅要看外部的，也要看内部的；不仅要看营销数据，也要看销售、财务数据。把这些数据整合起来，让大家在一个更易合作的场域中，找到真正可落地的方法，才是关键。

张易翕：回归我们的主题：营销人如何更好地以消费者洞察和市场洞察，赋能品牌和生意增长。总结起来，有几件核心事情：第一，打造并持续强化品牌与消费者的高度相关性；第二，在组织内部，驱动所有人同频，以消费者为中心开展工作；第三，在这个不缺数据、不缺工具的时代，如何形成判断力和决策力。

再次谢谢佳洋今天的分享。
李佳洋：谢谢大家。

整理编辑：Riri

提示：
• 本文为 FBIF 原创