编者按：本文首发自 SocialBeta 特约作者 @麦青 Mandy 的公众号「麦青Mandy专栏」（ID：mqzwp2015），SocialBeta 经授权转载。（如需转载，请联系作者）文中部分图片来自微博。

Mandy 来自前宝洁市场部，有近 10 年品牌实战操盘经验，系现 HBG 品牌增长研究院，美妆博物馆创始人，高校客座讲师，专注研究品牌增长与文化 IP 营销。她同时也是《非传统营销》一书的译者。

在本文中，她认为郭德纲是国内卓越的文化 IP 品牌大师，并运用「大渗透」理论深度分析郭德纲的 IP 品牌体系化运营方法，以期通过跨界案例为营销同行带来不一样的启发。

常人提起郭德纲，只以为是说相声的。但在品牌营销行内人看来，他可不止于「相声大师」，而是妥妥的一枚品牌大师，而且，算是国内最卓越的文化 IP 品牌大师之一。从品牌的角度来说——郭德纲不亚于内行人口口相传的江湖二圣「南段北杜」，创造了「德云社」品牌与无数人物 IP 品牌；从文化 IP 的角度来说——比起故宫的单院长，郭德纲更是一位 IP 实战操盘手，而非仅仅是一位幕后投资人和支持者。

他几乎是以一己之力，翻新了整个传统的相声艺术行业，让相声这门传统的近似于街头艺术形式，翻新成为登上「大雅之堂」的艺术品类。同时扩大了整个品类的市场规模，更是在整个品类中塑造了一个标杆性集体品牌「德云社」，并且在集体品牌之下孵化了诸多子产品系列品牌，比如岳云鹏、张云雷、郭麒麟等等。当然也带动了其他竞争对手品牌的崛起。 

郭德纲的 IP 品牌体系化运营方法，不仅给传统艺术品类的品牌化运营带来了启发，也在跨界启发其他知识付费品牌以及传统实业品牌。此篇文章，仅从品牌营销、品牌增长与文化 IP 的专业角度来分析，不涉及专业以外的个人评价。有时，跨界思维、跨行的深度分析，会对同行们带来一些不一样的启发。

行业不同，但品牌增长的底层逻辑不会变

在正式解读郭德纲之前，需要从头再复习一遍品牌增长的背后逻辑——HBG 大渗透理论：

• 品牌增长=营销大渗透+渠道大渗透

• 大渗透的 3 大前提=品牌独特性+持续投入+靠谱团队

一个品牌的增长，取决于它的渗透率。要刺激品牌的持续增长，必须要通过营销大渗透、渠道大渗透。而要做到大渗透的前提，是必须要提前规划品牌的独特性资产、并且通过持续不间断的营销和渠道投入、最后依赖靠谱团队去保证落地执行的质量。

HBG 大渗透理论是非常简洁的实战型理论，它为什么能够风靡全球品牌内行届？不仅是因为它的实战执行价值，而是因为它的宏观战略决策价值。它能够让品牌操盘手们能够拨开花式营销噱头、从纷繁复杂的执行细节当中抽离出来，更为宏观和战略地指导品牌增长的方向、更快速敏捷地做出品牌增长策略。在落地执行上，如上每个环节，又可以拆解细分为若干小板块，可以指导具体团队的执行细节。

回到郭德纲的话题，有 3 个问题值得讨论：

1. 郭德纲到底是如何打造自己的品牌，并且让品牌持续增长？

2. 郭德纲到底是如何打造出一个超级 IP 的？

3. 郭德纲的体系化品牌 IP 打造方法，值得同行们借鉴什么？

郭德纲的「品牌思维」

郭德纲，是有品牌思维的。这一点在同行眼中看起来稀松平常，但要知道，在非同行脑海中去植入「品牌思维」是多么困难的一件事。何况是与「品牌」、甚至「体系化企业运作」看起来八竿子打不着的传统艺术领域。

从产品层面而言，传统艺术诸如相声，是源于民间又散落于民间的。艺术产品本身没有经过品牌化的专业包装，也还是一个稀松平常的艺术产品而已。虽然也会有偶然轰动市场的相声产品，但因为缺乏体系化的品牌运作，只会成为无法持续的「单款爆品」而已。要知道，在品牌营销的专业领域，一个最基本的常识：爆款也许靠运气也能爆红，但经典却是要靠品牌化运营的。

从组织层面而言，虽然相声届内部有相对等级严明、门派分立的组织形态，但说到底依然还是相对个体的组织形式。在更宏观的普罗大众眼中，相声界内部的祖师爷们和相声产品一样，其实也还是一个个独立的「单款爆品」，一旦缺乏品牌化运营，很快也就变成 nobody。而且，祖师爷们总有一天要退离舞台，如果仅靠传统个体松散的师徒关系，而不借助专业的品牌化组织管理模式，很快就会门派凋零、甚至出现师徒反目等后果。

所以，无论从产品层面或是组织层面，品牌思维都是相当重要的——品牌思维，决定了相声从一门小众圈层消费的民间传统艺术变成了一个深入广大消费者心智的艺术品牌，并让这个艺术品牌能够脱离对传统艺术家本人的依赖而体系化、组织化、持续性地发展存活。

拿人类进化史来做比喻，人类之所以能够成为大自然界最强大的物种，并非是因为个体多强大、或是单独一次胜仗，而是依靠社会组织化的管理、集体文明的觉醒、以及对人这一物种进行品牌化的管理。世间万物，再也没有比「人」更有品牌思维的物种。

所以，品牌到底是什么？换成俗语，品牌是一种集体认知、更是一种集体行为。只有品牌思维，才能让任何个体或者单品脱离生命周期的桎梏，成为有竞争力、可持续发展的经典品牌。

郭德纲和诸多中国草根起家的民营企业家一样，虽然未受过专业的品牌教育，但也是一位天然具备「品牌思维」的企业家。从行内人的专业术语来比喻，郭德纲是在用品牌思维打造一个相声界的欧莱雅集团，是一个以郭德纲为核心子品牌的多品牌集团；他又是一个相声界的 MCN 企业，用 MCN 培养红人的逻辑在培养自己的徒子徒孙们；当然，他也是一个孵化投资企业，基于核心产品（人）去拓展其他投资，比如电影、餐饮、甚至包括化妆品。从他一开始打造德云社和个人 IP 时，就是在用品牌思维去排兵布阵、统一规划自己的产品版图、统一打造自己的集体品牌与个体产品 IP 形象，才能保证他多次历舆论纷争而屹立不倒，反而越挫越勇，品牌发展壮大。

总之，这是一个比较典型的用品牌思维做企业的逻辑——以品牌的产品为核心，去建构资源壁垒、资产壁垒，并拓展投资版图。当然，子业务有成有败，但集团依然屹立。

郭德纲的「大渗透」品牌策略

就像之前提到的，品牌的增长有 2 种途径：营销大渗透、渠道大渗透。郭德纲显然对这两点深谙于心，也在日日践行这两点——他通过线上口碑营销、结合线下活动营销、各种渠道的跨界营销，渗透到普罗大众的心智当中，并且日日翻新、时时宣传，用各种方式持续不间断的进行「大渗透」。

其实这也是非常难得的。因为娱乐圈、艺术圈里会做专业营销的少之又少，大部分都是缺乏规划，靠自来水流量或者刷量一波火起来，又一波消逝殆尽。因为太容易获得名利，所以宁愿一场场走穴、一次次浪费口碑和流量，也不愿意踏下心来做扎实专业的品牌化运营。当然，根源还是本身圈子里也缺乏专业化人才。但郭德纲还是相当珍惜自己的精力，每次出席活动，必然是为了推广自己的德云社品牌和旗下产品，并非只是为了自己的名利欲或给自己挣点出场费。甚至他每次发言、每次出演作品，也还是为了自己的集团品牌利益。

传说他有一句豪言——自己捧红弟子已经有套路，能够精确到分钟。这句当然是得意了夸海口，但底层逻辑确实如此。他太知道如何用品牌的操盘模式，捧红一个新品、捧红一个新 IP。他已经形成了一套自己的品牌套路，这个套路让他在过往时代迅速超越了单打独斗的个人品牌。所以，表面上看郭德纲是靠「才气」，其实不然。才气和运气一样，是可遇不可求、且稍不留神就会稍纵即逝的。只有通过体系化的品牌打造、日复一日的品牌操盘的基本功、坚忍不拔、百战不殆、战战兢兢的品牌运营，才能真正建构起相对稳定的集团产业。 

郭德纲如何打造大渗透的 3 大前提？

品牌大渗透有 3 大前提，有人、有钱、够独特。

关于前提 1——团队。郭德纲对于团队的培养和管理是比较卓越的。

德云社常年招生，保证源源不断的新鲜血液的加入。即便郭德纲和于谦的相声过时了，但新一代的相声新秀又一茬一茬的起来了。即便岳云鹏的热点消失了，总还会有新一代的年轻新星被培养出来。与古老传统的师徒模式相比，郭德纲的管理模式显然是融入了一部分现代企业管理方式。固然会被人诟病他的各种管理弱点，以及曾经师徒反目后的种种负面舆论，但这种「东西夹杂」的管理模式，也算是让他的品牌存活并发展下来了。个体的得失与品牌整体的胜负相比，显然后者对郭德纲更为重要。

有人也许会好奇，郭德纲的弟子们热度下降后怎么办？团队会不会散了？

这就和做「产品」是一个逻辑。没有产品永远是爆款，一个品牌当中最多有 1-2 个经典款就已是非常卓越的成绩，所以弟子们作为德云社的产品而言，也一定不会热度永存。弟子们如果要继续在郭德纲的团队当中发展，要么就得继续努力做产品创新和大渗透，重新建构自己的产品热度；要么就转型幕后，做一个职业经理人/管理者，也是不错的出路。对于郭德纲而言，其实只要保持一个科学的团队新陈代谢，并稳定住核心管理层，培养一个合格的接班人，从集团层面来看，团队还会继续保持一段时间的竞争力。

大渗透的前提 2——有钱。

这个毋庸置疑，德云社当下的现金流与财务现状，足以支持他的各种营销大渗透和渠道大渗透举措。但在一开始其实郭德纲也是相当艰难的，也是一分分钱积累至今的。世界上没有白白的成功和所谓的捷径，都是日积月累的付出和辛劳。其实这一点对很多创业者而言，也是相当大的警醒，尽量避免对「融资并购」等金融手段的过度和过早渴望，还是踏踏实实一步步运营好自己的品牌先。

至于前提 3——独特性。

这是郭德纲最为聪慧的地方。因为一般艺术家在做创作艺术作品时，经常会犯「匠气十足」的问题：

• 非要不断地创新风格、不断地挑战新鲜领域，而不顾普罗大众在「认知品牌」上的障碍；

• 非执着于高技术难度的创作技巧，而不顾普罗大众对于「品牌故事和品牌价值」的渴望大于技巧；

• 非执着于自己朋友圈的喝彩，而不顾普罗大众层面的消费需求；

• 非讲究传承和老祖宗的「黄马褂」，而不顾新一代消费者。

其实这些追求在个体层面来说，没有问题，甚至让人敬佩。但如果在集体层面、品牌层面而言，就犯了大忌。「匠心」值得赞美，但「匠气十足」的破坏力太大——不断变化风格，只执着技巧，只追求圈子人自嗨，死板追求仿古，其实都大大折损了自己的「品牌独特性」和「品牌辨识度」。

郭德纲到底是不是匠人，得由他们内行人去评价。但从大众层面和专业营销角度而言，他显然没有太死板的「匠气」，相反他非常灵活、聪慧、善解大众心意，非常了解消费者心理学。

首先，他数十年如一日的相声风格，让普罗大众轻松记住他的品牌独特性。即便只听声音，也能轻松辨别出他的相声品牌。

其次，他不仅为自己的相声树立了一个「标准风格」，而且为德云社旗下的各个子品牌、子产品，都树立了各自的标准风格、和 IP 人设特色：比如他给于谦老师设定的「抽烟、喝酒、烫头」三大件的特色；给李菁设定了一个「非常慢」的特色；给岳云鹏树立了一个苦孩子的出身特色和耍贱卖萌的产品风格；给新起之秀张云雷设定了另一个完全不同以往的「帅哥偶像」风格特色，一夜之间拓宽了整个品类的消费人群门槛，吸引了万千女性消费者拿着荧光棒来听相声。

总之，他通过产品开发、营销大渗透、渠道大渗透，反复传播并且加强消费者对于自己的德云社集团品牌、以及德云社旗下各个子品牌的独特认知。

郭德纲的「产品思维」

艺术产品也是产品，既然是产品，就要遵循基本的产品逻辑。在传统的 4P 营销理论当中，Product 其实是营销的基本功——如何规划自己品牌的产品线？如何让不同产品角色能够相互配合、互相效力？如何规划一个单品的生命周期？如何延长一个爆款产品的生命？如何建立体系化的新品上市制度？这背后的产品逻辑是非常复杂和专业的。

郭德纲显然是有基本的产品思维。他为自己的德云社集团品牌，设计了不同的产品角色，有主销款、有引流款、有利润款、有形象款，不同产品角色之间互相效力。固然内部肯定不同产品都会竞争资源，但在集团层面，只要保证总体上合作大于竞争、竞争有益于进一步合作，就行。

诚如前面所讲，郭德纲有一套产品运营逻辑，他太了解一个产品的生命周期如何管理，所以才会夸下海口——认为自己可以精确到分钟打造网红。产品思维让郭德纲可以为自己的集团品牌有条不紊的排兵布阵，而不至于押宝在某一个单品身上，也让自己对单品的控制力达到最优。

郭德纲的「品牌人格化 IP 塑造」

IP 化是品牌的终极必经之路。许多实体产品品牌在塑造 IP 时，都会面临一个「人格化」的困难——因为实体产品太难去塑造人格了，物品就是物品，渲染的再有趣也还是物品，很难让普罗大众从一个杯子、一把椅子、一个牙膏上面去持续联想到一个人格属性。

但郭德纲所在的艺术品类就不一样了。艺术品类的产品载体是人，人是相对容易去塑造人格属性的，也就是俗话说的「IP 人设」。但这种便利性，也不全然是好事，因为人设太容易被塑造，也太容易被拆毁，尤其是涉及到「专业技能」和「道德标榜」这两点，最容易被拆穿。郭德纲在塑造德云社和旗下品牌的人格属性时，没有太多道德层面的标榜，也没有对专业技能有太多强调，相反他在表演中经常调侃同行对自己的调侃，这种「负负得正」的自嘲方式，也让听众会心一笑。

他只反复强调一点——江山父老能容我，不使人间造孽钱。观众是我们的衣食父母。

看吧，总是把自己和人民群众 bundle 在一起。这就是郭德纲的巧妙之处。「走群众路线」总是一条屡试不爽、经久不衰的路径。只要不被揭穿，只要没有像马云老师一样被指责是资本家，这条路径就还是非常管用的。这个群众路线，让郭德纲本人的品牌 IP 人格化属性相当深入人心，拥有粉丝无数。这也是他能在过去数次舆论战中能够全身而退的根基——品牌粉丝的力量是不可估量的。企业家们日复一日的建造品牌，并非仅仅是为了做生意做销量，而是为了有朝一日遇到任何风险时，品牌好感度和品牌正面影响力能够保自己一命，能够让自己的品牌摔得不要太惨。

因此如果有同行疑问说，反复强调品牌增长来源于「大渗透」，那岂不是只要有钱砸钱就 OK 了？其实完全不是这么回事，且不说大渗透有 3 大前提，更重要的是，品牌之所以是品牌而不是一个单纯的爆款单品，就是因为品牌自带流量、品牌自有力量、品牌才是企业持续增长的护城河和资产壁垒。

所以你说郭德纲仅靠流量、仅靠大渗透就能做起来德云社品牌吗？不可能。这背后所付出的，是一整套品牌操盘的努力——不仅仅是品牌塑造和品牌人格化 IP，还包括产品创新、营销创意、渠道拓展、供应链保障、财务现金流、以及团队建设的通盘举措。 

郭德纲对行业的 8 点启发

郭德纲对于艺术品类以及非艺术品类的启发都是相通的：

1. 要首先有品牌思维，而非个体思维。

2. 要有产品思维，构建体系化的产品矩阵。

3. 要塑造自己品牌的独特性。

4. 要做好营销大渗透和渠道大渗透。

5. 要保护好自己的精力，一切行为服务于品牌。

6. 要树立品牌 IP 人格，且与消费者站在一起。

7. 要打造可持续的多品牌体系，非单一品牌。

8. 要有自制力、专注力、坚持不懈。

但话说回来，郭德纲虽然已经在品牌化运营上有自己的建树，但也有自己的忧患。实战操盘手们都心知肚明——做品牌是一件「开弓没有回头箭」的事，是一个长期持久战。其实与其他行业的品牌一样，郭德纲也同样面临 2 大挑战：品牌挑战、组织挑战。所以和其他企业家一样，郭德纲也同样会头疼品牌和组织发展的下一步：

1. 如何保持自己品牌持续的竞争力？

毕竟时代不一样了，新一代消费者对相声的需求和喜好也不一样了，流量越来越碎片化，竞争压力越来越大，产品创新越来越难，到底如何保持竞争力？

2. 如何维持多品牌持续发展？

郭德纲的集团旗下多品牌的运作，已经验证了一套过往的成功套路，但过往的成功不代表未来的成功。尤其是在管理「人」这类非标准化的产品品牌，总是会遇到状况以外的意外，比如刚刚火起来的张云雷的负面。如果想要继续多品牌运作，不仅要考虑单一品牌的科学管理，也要考虑不同品牌之间的竞争关系与资源匹配关系，以防资源争斗引起的内耗，以及多品牌线引起的集团品牌形象被稀释。

3. 如何最大化自己的品牌 IP 经济价值？

关于如何最大化 IP 价值上，郭德纲还是相对比较保守的。其实 IP 的价值在于构建一个生活方式，其实可以尝试退出更多的 IP 延伸品，包括和各个大品牌的跨界，谁说相声不能和奢侈品跨界了？IP 跨界所带来的收益，会比笨拙的给面膜做广告带来更大的品牌影响力与经济收益。

4. 如何保障组织的持续竞争力？

组织问题几乎是每个企业家都不可避免的挑战——现在德云社集团品牌之下虽然有许多前台产品，但后台的组织支撑如何保障？如何建构一个可持续的团队？团队成员的职业路径规划该怎么设定？传统的「前台-中台」模式，是否还适用接下来的多品牌策略？

如上这些，都是德云社下一步必经之路上的核心问题。

梁启超曾说过：历史者，英雄之舞台也，舍英雄几无历史。茨威格在《人类群星闪耀时》当中也列举了过往时代当中熠熠生辉的群星们。

每个时代都有属于自己的时代的「星」。从艺术行业而言，郭德纲也算是这个行业的群星之一，不仅是因为他对于传统艺术产品的创新与品牌塑造，更是因为他相对专业的品牌化管理体系，给了艺术行业以及其他行业很多不一样的实战启发。相信未来，随着专业化多品牌管理的方法更多被应用于各个行业，也会迸发出更多闪耀的「时代群星」。