编者按：本文首发自 SocialBeta 特约作者 @ 麦青 Mandy 的公众号「麦青 Mandy 专栏」（ID：mqzwp2015），SocialBeta 经授权转载。（如需转载，请联系作者）

（原标题为《流量疲倦，品牌崛起，消费品行业风水轮流转》）

在更新迭代迅速的消费品行业中，如何界定、打造品牌力，以及新老品牌应该如何应对对「品牌生命周期」的焦虑，作者麦青基于自身的品牌操盘教训给出了自己的看法，以期为同行带来启示。本文是麦青 Mandy 计划当中一本营销书籍的部分章节，从品牌操盘手的实战角度，拨开花式营销迷雾，还原品牌增长真相。

身处消费品这个更新换代极为迅速的行业当中，总会真切的体验到「风水轮流转」的神奇。譬如

10 年前，品牌为王的时代，行业内同仁们开口闭口都是品牌打造最重要；

而 5 年前，是流量起步的时代，行业内同仁们一股脑的又开始唱衰品牌，大力鼓吹流量增长

但今年以来，风水又转回去，从投资界到实业届，又开始「返璞归真」，重提品牌，开口闭口又将品牌和产品挂在嘴边。

风水轮流转的背后，既是整个宏观经济的周期，也是消费品行业的微观世界在不断变化——三年一小波，五年一大波，十年换一拨，行业总是在不断的涌现新品牌、也在不断地淘汰老品牌，市场从来不缺新品牌，也从来不会缺少空间，因为旧的总要过去，新的总要到来。

所以，每一个在行业当中实际操盘品牌超过 7 年以上的同仁，在面对投资界经常挂在嘴边的一个问题时：「你觉得这个赛道竞争如此激烈，品牌如此众多，还会有市场空间吗？」都会觉得好笑。

经济学原理早就告诉我们，在一个相对安全竞争的市场当中，其实不存在帕累托最优，消费者需求永远都不会得到均衡和满足，也当然不存在高枕无忧的老品牌。每一个从投资人角度看起来基业长青的老品牌，背后都是一代又一代年轻人前仆后继不停歇的奋斗，而不是什么看准风口、看清赛道、搞定品牌定位或者产品包装、或者搞定某个流量 KOL 就能基业长青的。

市场竞争越充分、越透明、越无规律可循，就越会给到新品牌机遇，越会让老品牌焦虑。

今年以来，那些早已跨入 20 亿乃至 50 亿的老品牌们，无一不感觉到来自新锐品牌的竞争焦虑。这其实不仅是对新竞争对手的焦虑，更多是对时代的焦虑：

既跟不上新时代，也无法复制老时代的成功模式；

既搞不定新一代消费者，也发现维护不了老顾客；

既不信任传统营销方式，也搞不定新营销渠道；

既无法维护老分销商，也对新渠道将信将疑、步伐缓慢。

总之，焦虑多重，问题多多。

其实不仅老品牌焦虑，新锐品牌一样焦虑，焦虑的是如何面对快速增长？如何持续快速增长？以及当然更现实的是，应该到哪儿再挖一些人才？满世界都是人，但满世界都缺少人才。

总之，无论是老品牌的焦虑，或是新品牌的焦虑，本质上都是对「品牌生命周期」的焦虑。在上一篇文章当中，我们已经探讨了品牌生命周期的不同驱动因素，简而言之，无渗透，不增长；无品质，不品牌。

对于焦虑的老品牌而言，普遍会遇到两个问题——大渗透的边际效用在下降，而品牌力却迟迟未提升。

对于前者，往往还有短暂性的流量增长方法去解决；但对于后者，大部分老品牌都比较茫然，毕竟这也不是自己前几年下功夫的地方，如今算是补交功课，自然会比较茫然——到底应该在当下时代如何提升自己的品牌力？有没有可能像某些成功翻身的品牌一样，自己的品牌力也有所提升，进而能影响销售继续增长？

再次重申，如上问题是一个系统性的品牌工程，绝非一个理论或者一个大师就能解决的，凡是喜欢指点江山的都是自媒体大师。

在实战操盘领域，往往是要非常复杂的，涉及到不仅仅是专业品牌打造方法论，更重要的是品牌创始人是否自己真正的意识到核心问题？团队的执行力到底如何？操盘团队本身的认知是否统一？往往你进入实践就会发现——大部分品牌，其实都卡在「人的认知不统一」问题上。

所以这里，仅仅是基于我个人至今实打实的品牌操盘教训，以及长年累月对 HBG 大渗透品牌增长的研究，提供一些粗浅拙见，仅供同仁们参考。

一、首先要界定清楚「品牌力」到底是什么

品牌到底是什么？品牌力又是什么？

这个界定在理论界本身也是众说纷纭，在自媒体网络标题党当中更是五花八门的解读。其实在实战层面，大家对于品牌和品牌力的认知相当朴实——就是知名度与附加值。

首先，得知名，才能称之为品牌；其次，得有附加值，才能称之为有品牌力。

不知名，只能算是个自嗨的小生意；虽然知名但没有附加值，只能算是一堆产品集合；有知名度，也有一定的附加值，但附加值并不高，导致品牌溢价上不去，也只能勉强支撑自己维持在盈亏线之间。

最具有全球品牌价值的品牌之一，毋庸置疑算是可口可乐。它在全球的知名度远高于其他同品类甚至非同品类品牌，同时有远高于「糖水」本身的附加值，支撑自己能够有资本去持续不断地进行营销大渗透和渠道大渗透，从而让品牌生命周期相对持久和保鲜。

又比如苹果手机，知名度与附加值在全球范围内也远高于其他手机品牌。固然有人会说华为品牌也不错，苹果手机好像不行了，其实这是一种非常小范围的主观感受，从整个全球市场和拉长时间来看，华为品牌之旅，才刚刚开始，还需要相对漫长的积累过程。

又比如雅诗兰黛品牌，知名度和附加值在全球范围内也远高于同品类的其他品牌。固然有人会提，今年开始国货品牌在中国市场也很厉害，他们飞快的增长速度确实值得称赞，但还暂时不到谈品牌力的时候。

二、品牌力是如何一步步打造起来的

既然品牌力=知名度+附加值，那么需要了解，到底如何一步步打造品牌力？

首先，对于知名度的打造，毋庸置疑，是靠大渗透，而且是靠营销和渠道的双重大渗透。

其次，对于附加值的打造，这就相对复杂了，且不一定能靠砸钱砸出来。

附加值该怎么提升，核心还是取决于我们对于自己的品牌附加值的界定是什么？以及现状与理想的差距有多远？再去探讨能不能提升，以及如何提升？

现实当中，常常会遇到对自己品牌有不切实际幻想的老板们，明明产品就是 100 元以下、形象平平、功能无差异的大众低端消费品，但非觉得自己要做一个 Chanel。于是花费百万请了海外定位公司、海外设计公司、自媒体大师、江湖专家等等为自己品牌把脉，模仿高端奢侈品牌制作看似高大上的品牌广告，最终就会发现，预算大量浪费而品牌依然难救。

其实有对品牌有这种不切实际幻想的，不止于企业家，还包括投资界、自媒体大师届等等，毕竟谈生意太难，谈品牌都能说两句，尤其是谈人人都知但人人都搞不清的奢侈品牌。

如果对自己品牌的附加值有相对客观和正确的认知，那么下一步就要衡量，问题和差距在哪儿？如果发现是营销侧重点错误，那么就对症下药的调整，比如长期以来并没有好好宣传某个品牌独特性资产，就要重新开始宣传；如果发现是自己的营销媒介和沟通方式不合适，那么也能逐步解决。

最让人担心的是，我们的品牌其实压根无法提升附加值。确切的说，也不是不能，而是不如重新做一个新品牌。

三、老品牌可能翻身吗？如何翻身

这个问题取决于，我们对于老品牌翻身的投入产出比，与创造一个新品牌的投入产出比的衡量，如果是前者更划算，就要努力让老品牌翻身；如果是后者更为划算，则建议投入建立一个新品牌。

中国改革开放以后的品牌发展史还不够长，第一代企业家普遍还在位，他们对于自己品牌的情怀与热情，可能已经潜移默化当中到了「偏执」的程度，打心底不愿意放弃自己创业多年的老品牌。宁可破釜沉舟，拯救一个无法拯救的老品牌，也不愿意投入精力让年青一代放手一搏，重新做一个新品牌。

但当我们观察成熟的大型跨国企业，都是有多品牌战略和多品牌管理梯队。他们对于不同的品牌，会进行不同的生命周期管理。如果有些品牌确实无法挽救，则会自然而然的宣告退役；而会将精力放在打造新品牌上。

当然市场上不乏老品牌翻盘的案例，比如 OLAY、李宁等等。但这样的案例非常少，原因还是在于，现实当中操作起来太复杂，太困难，远不是专业能力的问题，很多时候是和人打交道，处理江湖纷争比处理专业工作所投入的精力还要多。

那么，假如老品牌内部团结一致确实想要去翻身，那么剩下来的，其实就是执行问题而已——首先，确定问题与差距出现在哪儿；其次，找到合适靠谱的人去执行；第三，少说话，多干活，坚持下去。

这里具体怎么操作，要根据不同品牌的差距和问题，而因地制宜的解决，不可随意纸上谈兵瞎指挥。

四、新品牌如何在一开始就不落下品牌课

新锐品牌们普遍不太发愁流量增长，毕竟是自己擅长的招数；但普遍比较焦虑的是系统的品牌打造、系统的新品上市等等。其实新品上市，是基于系统化的品牌打造才能做的相对系统。

所以归根结底，还是要在创业之初，就把品牌尽量放在心头，时常考虑，不要在一开始落下品牌的功课。但当然，也切忌，不要用力过猛的追求品牌，而忽略增长。毕竟，品牌是依托于增长的。

如何从一开始就不落下品牌课？现实当中，先聚焦一个点：独特性。其他都还是其次，当然基于独特性，还有许多复杂的品牌因素，这里不再赘述。（点击查看过往文章：无品质，不品牌；无渗透，不增长）

最后还是要再次重申，纸上谈兵太简单，现实操作全是坑。对于实战领域的品牌操盘手和团队而言，最重要的，还是提早放弃对花拳绣腿的增长秘籍的追求，踏踏实实的做好品牌基本工作，就已经是一个非常靠谱的品牌人。