编者按：对于天然具有「社交基因」的咖啡，星巴克通过线下渠道来占据用户视线，近日刚上市的瑞幸则借助社交网络来吸引流量。

本文来自 IMS 新媒体商业集团创始人兼 CEO 李檬（微信公众号 ID：imslimeng）的分享，他分别分析了星巴克和瑞幸的商业逻辑，认为两者竞争的本质为「争夺注意力」。

（注：本文仅代表作者观点，不代表平台立场）

近来，「跑步上市的瑞幸咖啡」受到媒体广泛关注。

瑞幸一位高管直言：「很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。」

现今，外界都懒得讲「互联网思维」了，就像「流量」、「风口」、「移动互联网黄金 10 年」、「互联网下半场」这些老词老调，难再勾起大家兴趣。

不过，就瑞幸咖啡的崛起路径看来，创立半年，超过（国内第二）咖啡连锁店 COSTA 进入中国 12 年的开店数量，三年左右，（国内第一）星巴克眼看也快要输给瑞幸咖啡。

哪怕瑞幸咖啡也有很长时间的「烧钱」阶段，「打法」并无太多新奇之处，但这个发展的节奏和速度，「急功近利」颠覆原有格局，触发了很多人的好奇心。

瑞幸咖啡公开表示：「花（一年亏掉）8 亿买到 2000 家直营店是一笔好生意，以后还会亏更多。」

他们甚至在招股书里直言不讳：「自我们成立以来，我们已经产生了重大的净亏损，未来我们可能继续遭受重大净亏损。」

我认为，这是在「看终局、造趋势」——将一种可能的未来快速提前兑现。

这种商业逻辑，可能给后来者树立了一个很高的门槛。

当下，很多创业公司「账上快没钱了」，BAT 发出警告「很难再有指数型、爆发式的增长了」，在互联网创业的寒流中，瑞幸咖啡凭什么敢这样「急功近利」？

定义对手，可以决定你的出路

伦敦国际咖啡组织的统计数据显示：全球咖啡消费的增速是 2%，而中国是 15%，预计到 2025 年，中国的咖啡市场将达到 1 万亿人民币。

星巴克 CEO 凯文・约翰逊在 2017 年就说过，中国消费者平均每年每人消费 1.5 杯咖啡，而美国这个数字是 300 杯。

除此之外，中国中产阶层将在 2021 年达到 6 亿人，是美国人口总量的两倍。

OK，看起来这是一个很大的「增量市场」。注意「增量市场」这四个字。

瑞幸咖啡直接将星巴克视作竞争对手，并委托专业机构进行市场调研。

结果显示：只有 26% 的人愿意购买超过 30 元以上的咖啡，星巴克咖啡的高价格，主动空出了大片市场盲区。

瑞幸咖啡甚至得到了星巴克最大的主动投资方——（美国规模最大的上市投资管理集团）贝莱德集团 (BlackRock，Inc.) 的投资背书，很快开启了美股上市之路。

贝莱德集团投资瑞幸咖啡的背后，是暗含深意的，就是「难以忍受」美国公司总是在「存量市场」上做无意义的纠缠。

知道星巴克将谁视作主要的竞争对手吗？

麦当劳。

目前看来，麦当劳全球大概有 37000 家店，星巴克是 25000 家，几乎处于同一量级。

麦当劳原本是卖快餐的，却高调「复制」星巴克。

麦当劳北美地区的很多店里，设置有咖啡馆，经过多次「盲眼测试」，咖啡口味已不输星巴克。

麦当劳甚至大幅打广告，大声讲「喝 4 美金的咖啡是愚蠢的」，讽刺星巴克咖啡的价格高。

星巴克的对策是高调「复制」麦当劳。星巴克启动「免下车外卖」业务，这是麦当劳最流行的「得来速」汽车餐厅的模式。

星巴克为了提高「翻台效率」和「顾客流转速度」，部分新店装修时，将木质座椅取代舒适的沙发，不想顾客久坐不走。

星巴克与麦当劳都在拼，看谁能在对方成为自己之前，先成为对方。

亚马逊与沃尔玛的正面交手也是如此。

这几年，亚马逊开了书店，收购了 Whole Foods 全食超市，彻底进入线下的零售店，以及生鲜、食材配送生意；沃尔玛 32 亿美金收购了阿里巴巴参股的电商平台 Jet.com，Jet.com 承诺，其网站商品的售价将比包括 Amazon 在内的任何地方都要便宜 10% 到 15%。

这种「看谁先成为对方」的游戏，恶化了竞争环境，对企业盈利特别负面。

然而，美国消费市场毕竟是一个「存量市场」，消费者几乎没有未被开发的需求。

这也是为什么美国的风险投资更多是进入 to B（面向企业服务）领域，国内则 95% 进入 to C（面向消费市场）领域。

瑞幸咖啡能够得到贝莱德的加持，主要是瞄准一个广大的「增量市场」，并落地一种新的商业逻辑（社交电商），避免了类似星巴克对麦当劳、亚马逊对沃尔玛那种无意义的纠缠。

讲成本很俗，但很实际

咖啡天然具有「社交基因」，差别在于，星巴克强调「第三空间」，瑞幸咖啡瞄准「社交电商」。

星巴克的创始人霍华德・舒尔茨就说过：「在星巴克这个『第三空间』里，人们的关系是自由和平等的，没有职场的上下等级意识，也没有家庭里各种角色的束缚，人们可以把真正的自己释放出来。

星巴克的使命就是通过每一个顾客、每一杯咖啡，把每一个社区凝聚起来。」

星巴克只做了一件事，只讲了一句话：如果我不在公司我就在家，如果我不在家我就在星巴克，如果我不在星巴克，我就正在去星巴克的路上。

星巴克是什么？第三空间。

星巴克正是创造了一种生活形态，社交是核心基因。

我自己长期是星巴克的粉丝，据说，这种美式咖啡有减肥效果。

金融危机期间，失业的、失意的年轻男女，可以在星巴克的店里一杯咖啡坐一整天，总会有人无障碍的倾听他们表达情绪。

瑞幸咖啡没有创造什么，只是借助已有的社交网络，吸纳用户流量。

截止 2019 年 3 月 31 日，瑞幸咖啡已经拥有 2370 家直营门店，累计 1687.23 万消费者购买过瑞幸的「小蓝杯」咖啡，每个月平均有 440 万消费者在瑞幸实体店或者 App 上消费。

瑞幸咖啡核心的营销策略，就是三个大招：首单免费 + 分享有礼 + 咖啡请客。

新用户输入手机号，就能获得免费体验券，购买后免费给好友送咖啡，又能各自得一杯，激励用户进行自发分享，带给瑞幸咖啡源源不断的用户流量。

瑞幸咖啡也有强硬的一面：要求用户必须在官方 App 上才能下单，这就将很多重隐私、嫌麻烦的人挡在门外。

但这个坚持是有必要的，因为要积累用户数据，数据足够多了，才知道用户喜欢什么，然后针对性的实施精准营销。

瑞幸咖啡、拼多多、小红书，都在设法释放社交网络的营销价值。用户在自然而然的社交行为中，会帮助品牌找对场景、找对人。

任何社交营销，只是加速这个「找对场景、找对人」的进程。

瑞幸咖啡真正超越星巴克的地方就两个字——成本。

星巴克咖啡只能用高价格，来覆盖「顾客慢悠悠享受氛围」带来的高成本，即使星巴克咖啡可以「送外卖」，也不可能有多少降价，怕冲击线下生意。

瑞幸咖啡恰恰相反，其所有的订单都在线上，现金交易不会发生在咖啡店现场，员工专注于引导、服务顾客，明显降低了运营成本。

如何做好一个「注意力商人」

在瑞幸咖啡的崛起过程中，外界往往特别关注以下两个商业逻辑： 

一是「赛道逻辑」

瑞幸咖啡过去一个财年「烧钱」接近 10 亿，公司坦承还会「长期坚持补贴，持续大约三年到五年」。

这是不是一个「赛道吓阻」策略？

因为投入这条赛道，代价太大，要使潜在的竞争对手知难而退。无疑，客观上是有这个效果的。

二是「闭环逻辑」

创业公司传统的稳健策略，是先实现小规模的盈利，验证这个商业模式的可行性，不断投石问路，牢固基础、逐步扩张。

瑞幸咖啡的「社交电商」，「看终局、造趋势」，先「烧钱」圈住大规模用户，然后在庞大用户的基础上，逐步寻求盈利，基于社交网络建立一个自我强化的商业闭环——用户越多，越能透过用户口碑，「找对人、找对场景」，吸纳更多用户流量。

就像拼多多在用户规模突破 500 万时，出现「社交炸裂」，病毒式的口碑传播，用户规模和交易额指数增长。

其实，两种商业逻辑汇聚在一点，就是「争夺注意力」。

有人说，争夺注意力是一切商业活动最底层的逻辑，只有理解了不同公司是怎么争夺注意力的，你才能抓住现代商业竞争的本质。

星巴克本质上也是一个「注意力商人」，星巴克当初的崛起有两个动力引擎：

• 一是占据核心商圈的优越位置：要使「星巴克」品牌占据人们的视线和记忆；

• 二是上市：星巴克咖啡是快消品，顾客记忆越深刻、越是瞬间想到你，你就越有优势，星巴克上市以后，只要你关注股票行情，多少会留意星巴克，时间久了，成为你记忆中的深刻印记。

不过，星巴克争夺注意力的传统方式，与社交网络上信息的流动速度是不能比的。

在社交营销的策略选择上，瑞幸咖啡甚至比拼多多更加激进，不是仅仅借助微信，而是一直在努力推广自己的 APP。

咖啡是含有可卡因的，会使人上瘾，这种特性也会传递到品牌记忆上，争夺注意力的战果——品牌联想，也更容易得到巩固。

可以预见，社交网络的技术和体验仍会持续进化、迭代。

诸如微博、微信、美图、直播、短视频等等新媒体技术，会不断改善用户体验，甚至更使用户「上瘾」。这已经是争夺注意力的主战场。

瑞幸咖啡其实是在当今的「注意力主战场」上，与过去的大赢家星巴克进行竞争，这早已不是产品和体验的竞逐，而是社交和新媒体的商业逻辑的竞逐。