时尚营销专栏的上一篇跟大家聊了一半 2019 年的时尚行业趋势预测，可以点击下面的链接回顾一下：
讲到第二个问题「就业选择成熟型大公司还是创业型小公司更有前景」时，我建议大家看这 4 个具体的大类：强势集团、新兴品牌、电商平台、新模式 App。
它们接下来会花力气发展的方向，也许就是你能快速成长的职业路径。
上一篇里，我们先讨论了强势集团的第一个发力点：Branding & Digital Marketing。想要在这个方向用力的朋友可以参考名称里带有这些字眼的职位。
职位关键词参考:
Branding
Digital Marketing
Social Media
E-commerce
而在这篇文章里，我会简单跟大家聊聊上一篇文末留下的其中几个小问题：
强势集团还会继续发力的方向是哪两个？
新兴品牌有什么学习机会？
时尚从业者需要了解的第三问是什么？
（*本文洞察总结自 BOF 和 McKinsey 联合发布的 The State of Fashion 2019 报告。关注 Annstand 公众号，后台回复关键词「报告」可获取下载链接。）
2. Fashion Cycle
如果大家还记得，我们在Reformation的文章里曾提到过下面这张关于fashion circle的图。
这个过程记录了一件衣服从设计、到被下单、被生产、直到送到消费者手上的完整路径。
这里引入另一个概念：fashion calendar，本质上是一个根据 fashion cycle 让各个环节从业人员清楚在什么时候要做什么的工作进度条。
对于一个品牌来说，每年最基础的任务就是，做两季衣服。
春夏季：比如大家常常看到的 SS19 就表示 2019 年的春夏款 Spring/Summer2019
秋冬季：FW19，即 Fall/Winter 2019，也可以叫 AW19，Autumn/Winter 2019
当然还 Pre-Fall，Resort，Pre-Summer 等情况，这些我们暂不讨论。
春夏季款一般出现在店的时间是从 1 月到 6 月，秋冬季款是 7 月到 12 月，像下图一样：
但是呢，衣服也不是一天缝好的，在它们放在店里卖之前，品牌还要做一系列的准备工作。
让我们以今年春夏季款（SS19）为例，把时间轴往前拉一年：
*不过需要注意的是：这是简化版流程，现实中每个阶段都有出入（比如，生产和运送常常需要 4 或 5 个月来完成）
发现了吗？要走完前期从 design 到 retail 的步骤（也就是我们之前提到的 fashion circle），品牌基本需要准备整整一年的时间！
其中，Design 的时间是最长的，这里面涉及了分析数据、设计、选择面料、打板等很多麻烦的工序。
Show /时装周自然是最受关注的。
常翻 Instagram /时尚杂志的你，大概也比较熟悉了，四大时装周（纽约, 伦敦, 米兰, 巴黎）一年办两次。一次在 2 月份做当年的秋冬款（FW），一次在 9 月份做下一年的春夏款（SS）。
如果我们再加上秋冬款（FW19）,一个基本但比较完整的年度 Fashion Calendar 就出来了，如下所示：
那么，这样的流程有什么问题吗？让我用亲身经历唤起你（可能也有的）类似困扰。
上个月到上海出差，由于长期处于温暖的热带，导致我严重轻敌，对天气预报里的 4 度毫无准备，一出机场就被冻得找不到手指脚趾。在酒店放完行李，我立刻飞奔南京西路优衣库找救星。结果令人悲伤，（看上表你也猜到了）冬季款几乎全部下线，全场春装让我欲哭无泪。外面寒风瑟瑟的时候，服装店却春光洋溢——用户需求和产品供给在时间线上严重脱节呐！
不仅如此，再看我们的时间表，你在年头巴黎时装周里上看的一件外套，你得等半年到 7 月份后才买得到，年底天气才适合穿，几乎是隔了整整一年！是谁给了时尚品牌的勇气，让它们相信，连网页加载多过三秒都不开心等的我们，会为一款设计等一年？而且快时尚品牌复制粘贴的速度也不可小觑。世界上伤心的品牌可不止一两个，当它们费尽心思把设计好的衣服挂上货架时，相差不大的同款大概在快时尚品牌的店铺里都快待到下架了。
敏锐机智一点的品牌也意识到了这个问题，于是，他们想了两种解决办法。
第一种是近几年风吹得很厉害的「SEE NOW, BUY NOW」。这个模式很直白，你看到的款，不必等半年，当下就可以买。比如 Tom Ford, Tommy Hilfiger 都开始尝试这个模式。
另一种我称之为「短平快」。意思是，品牌们决定逐渐不被时装周牵着走，一年推出多季，每季少量。每季推出时，品牌会举行自己的秀（in-season shows），或者直接没有秀只在网上做宣传（如果当季规模比较小）。
这种方式一开始被很多新兴品牌采用，比如我们之前聊过的Ganni，Reformation。现在，奢侈品牌也慢慢在尝试这条路，比如时尚界的革命标兵 Burberry 就开始试水，每个月 17 号发布一些或者一个 B Series 系列的单品。
这两个办法的核心都是尽品牌所能地缩短 fashion cycle。业界在哪些地方进行了创新呢？这个问题有机会可以再写一篇新文章来详细讨论，不过简单来说，有三个方面：
缩短 design 的时间，成立 central merchandising team，让负责财务、数据和创意的同事一起工作，减少时间传递或者决定反复消耗的时间。
缩短 sell-in 的时间（也就是上图提到的 present 和 order），采用digital showroom。我的老东家就是这样的模式，在APAC办公室里配置了大概 3 个 digital showroom，里面有十几部机器，可以让买手们在屏幕上看到产品的 3D 图，在 showroom 里感受服装布料材质，甚至直接在机器上下单。事实证明，这个做法不仅省时还非常省钱！
缩短 produce & deliver 的时间，成立 central supply-chain team，将所有的订单集合再统一安排，缩短生产时间。
所以朋友们，如果你对如何缩短 fashion calendar 感兴趣，请找准这三个方向的突破口。我完全相信，拥有缩短 fashion cycle 实战操作经验、且能真正帮到品牌准确又快速地满足消费者的从业者，一定会是猎头追逐与围绕的掌中宝！
职位关键词参考:
Central Merchandising
Business Strategy
Business Development
Supply Chain Planning
3. Investing
小众品牌越来越多、越做越好，大品牌们也不是感受不到。电商的迅速崛起让小众品牌有机会跨过渠道商直接面向消费者，加上社交媒体的助攻，世界越来越平了。很多小众品牌在 Instagram 的粉丝数以百万计算并不算新鲜事。
面对这样的情况，大品牌也明白要顺势而为，于是他们不约而同地开始成立 incubator（孵化器）孵化有潜力的品牌。
开云集团（Kering）X Plug and Play
旗下拥有 Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent 的开云集团（Kering）携手硅谷 incubator 专门开启了针对大中华区的可持续创新发展项目。
项目关注的重点是：改变当前设计、制作、运输、购买、使用和循环服装的方式，通过加入全新的技术、进程或商务模式，以最终带来可量化的积极的环境和/或社会影响。
换句话讲，就是用更快更环保的方式实现我们前面提到的 fashion calendar。最终胜出的公司可以参加这个项目的加速发展计划，里面包括欧洲和美国的访问之旅、行业专家提供的导师培训、品牌与投资者引荐等（约等于抱住了开云的大腿呐）。
所以，如果你恰好创业中（我在后台的留言中确实也发现了有不少创业的朋友），不如考虑报报名，截止日期是今年 8 月 31 日。
LVMH’s La Maison des Startups Program
既然开云集团有所作为，LVMH集团怎么可能没有行动。他们也有一个叫 La Maison des Startups 的项目，每年在 LVMH 巴黎的 Station F 园区为 50 个 startup 提供支持，帮助企业加速成长。
除了在园区工作，50 家 startup 还有 demo session，向市场/行家展示他们的成果，立刻收取反馈。
请大家瞥一瞥他们 2019 的 agenda，顺便感受下什么叫在蜜糖里长大的品牌。
要入选这 50 个名额，有什么要求呢？我发现科技基因很重要。
以下是入选 startup 的标签，从人工智能到区块链、物联网。看得出来，LVMH 眼光很长远。
新兴品牌
聊完强势集团的三大发展方向，你应该也发现了，除了大品牌们，市场上还有一股不可小觑的新兴力量，由一系列有想法有执行力的小众品牌组成。乘着电商的崛起的东风，加上社交媒体的助攻，新兴品牌们的影响力也越来越大。但只是身在其中的人才知道，市场有多残酷。
根据研究公司 Statistic Brain 的数据，零售行业创业四年还能继续运营（注意不是赚钱只是继续开着）的公司只有 47%，而其他行业基本都是 50% 以上。
在生存更艰难的地方，怎么活下来？跑在前面的玩家都在这三个方向花了大力气，打算加入新兴品牌的你不妨参考一下。（当然，这些也绝对不是成功的唯一配方）
1、Product Development
产品研发（Product Development），这大概是三个方向里最能够保证公司持续增长的。我个人认为，这也应该是品牌的源点：满足市场上有未被满足的需求。
这条路对了，事半功倍，好榜样给大家列一列。
用 8 年时间从 2500 美元做到 3 亿美元的线上眼镜品牌 Warby Parker，满足了消费者对高品质眼镜低价格的需求。通过去掉中间商，Warby Parker 直接将大牌质量的眼镜从 500 美元变成 90 美元，顺带还提供免费送几个框架上门让消费者使五天的美好服务。
跟 Warby Parker 有异曲同工之妙的 Everlane 也是通过去掉中间商，提供相对便宜但品质大牌的服装，七年时间从零做到 4000 万美元。
国内的好例子也不少，比如专注「好的生活，没那么贵」的网易严选、瞄准科技感 X 设计感运动市场的 Particle Fever，以及最会满足吃货需求的酸奶品牌乐纯，等等。
但找到需求不是件容易的事，除了商业直觉，还需要对市场对消费者有深入了解，以及不断试错再前进的决心和耐心（少不了对统计学、心理学、经济学、营销学等的理解应用）。
也正因为此，朋友们，新兴品牌里的 product development 可以说是一条学习高速路，谁做谁知道！
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Product Development
Product Marketing
2、User Experience
对于新兴品牌来讲，还有一件制胜武器：user experience（用户体验）。
你有没有这样的体验：在关注的博主微博里发现某小品牌正好有你喜欢的鞋款；点了链接去到品牌淘宝店铺；客服态度不错，并能给出关于尺码的有效建议；正好店内有优惠活动，于是下单；发货迅速到货也迅速；开箱之后发现有惊喜小礼物，甚至还有品牌的贴心卡片；产品符合描述，尺码也合适，心满意足。
发现了吗？以上这套我们司空见惯的标准淘宝购物流程，已经涉及了社交平台、电商平台、客服中心、物流、赠品（GWP）等多个线上线下的触点。
说实话，很多大品牌都未必做得很好。
这其中的原因很多，我觉得最重要的一点是：新兴品牌有需求，它们需要良好的用户体验去赢取用户信任。
毕竟相较于有大量线下店铺的强势品牌，新兴品牌可以打的牌不多，除了上文提到的产品，用户体验算另一个重点。而且越来越多不错的 B2B 服务商能提供靠谱的服务支持，也让用户体验这条路走起来容易了一些。
不过呢，做好用户体验是有一个大前提的，就是分得清 Multi-Channel 和 Omni-Channel 的区别。
老实说，很多业内从业者常常把这两个概念搞混，做报告时也混用。这样的错误是指导思想层面上的错误，做不了好的用户体验也完全是意料之中的。
两者的区别是什么呢？
这张图很好地回答这个问题。当 multi-channel（多渠道）在多线传递某一个类似或者几个不同的信息时，Omni-Channel（全渠道）的重点是把用户放在中心，用不同的触点/渠道去满足 TA 的需求。
看到这里，你大概也发现了，我们上面讲的淘宝购物体验就是一个典型的 Omni-Channel（全渠道）体验。一个有前途的新兴品牌一定是懂玩用户体验的品牌。给大家举个例子——内外。去年年底他们和天真蓝跨界玩了一个叫「天真内外」的 campaign，邀请用户去天真蓝拍类似品牌产品海报的照片，鼓励大家爱自己做自己。这个 campaign 妙在，不仅抓住的用户心理刚需（自己认同）和社交刚需（美照），而且打通了社交媒体、线下店铺、会员系统等触点。
如果会玩，这大概算是最出惊喜最有成就感的领域之一。不妨试试吧？
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Marketing
E-commerce
3、Branding & Digital Marketing
第三个新兴品牌厉害的地方则是对社交媒体的熟练运用，并借此创造自己独特的品牌形象。
The State of Fashion 2019 报告里有这样一张图，跟大家简单对比了一下强势品牌和新兴品牌在 Instagram 上的互动情况。
这也不奇怪，我猜就算是正在阅读这篇文章的你，可能也更想跟 everlane 留个言而不是 Zara 或者 Prada。
为什么呢？
因为 everlane 真的更懂千禧一代！它的品牌形象、它创造的内容、提及的话题都是大家关心的、能引起共鸣的，所以也更能触发互动。
比如请跟品牌调性一致的博主/素人带大家逛逛聊聊
比如聊聊环保（虽然国内这风还刮得不大，但在欧美真是不环保不潮的）
比如分享一下梦想之家（全方位营造 minimalist lifestyle）
从内容上讲，新兴品牌比强势品牌有更多的自主性，做起事来更灵活；再加上创始人一般对自己的品牌定位调性比较清楚，而且有热情，所以最终呈现的结果更能打动人。
当然这是做得好的情况，但现状是，做得不好的新兴品牌才是大多数。粉丝寥寥；互动的朋友 90% 是员工及其家属；虽然勤奋耕耘，但始终处于自 high 的状态；看不下去，买买广告位投投 KOL 吧，效果也很短暂；日子久了，账号自然而然还是废了。
那，加入新兴品牌的时候，如何才能避免踩到这样的雷呢？
一，看品牌的定位、调性、对用户、对产品的特点有没有清晰的认知
二，看团队有没有热情和脚踏实地干事的品质
三，看运气吧
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Digital Marketing
Social Media
顺便多聊一句，你还记不记得，在强势集团的部分，我也有推荐大家试试 Branding & Digital Marketing 的相关职位，和新兴品牌的类似职位相比，两者有什么不同呢？根据我自己的经验和周围朋友的故事，给大家几个关键字作为思考题：
虽然不打算详细介绍，但欢迎分享你的思后感（或者相关故事/八卦）。
电商平台
电商发展到今天，有一个大家可能没想到的事实：很大部分电商平台其实都比实体店百货商场的利润更低。
根据 The State of Fashion 报告，2017 年电商平台们的平均 EBITDA 利润率（即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）只有 4%，而实体百货商场是有 8% 的。 比如，大家熟悉的 Yoox Net-a-Porter，虽然每年的增长率几乎都是 35%，但到 2017 年为止，盈利率仍然是负的（-5.2%）。FarFetch 也差不多，2017 年的营业额狂增 74%，但盈利率还是在 -14% 这里。
形势严峻得很，电商们想了些什么对策呢？有两个大方向：横向拓展商业模式（business model）；纵向优化用户体验（user experience）。
1、拓展商业模式
让我们以「爱折腾」的 FarFetch 为例来看看商业模式发展的可能性。
从 2007 年成立以来，FarFetch 花了八年时间跟全球精品店建立关系，从欧洲到北美再到亚洲，巩固其商业模式 1.0：帮精品店在线上卖货，从中收取佣金。 到 2015 年，FarFetch 开始打造商业模式 2.0：推出了两大业务 Black & White Solutions（电商服务运营商）和 Store of the Future（店铺 O2O 体验运营商）。
Black & White Solutions 的主要任务，简单来说，就是帮时尚品牌（大部分是 luxury）建立成套的电商系统，包括网站、APP。去年 7 月，他们在中国区收购了 CuriosityChina，业务也因此拓展到了微信公众号和小程序（比如微信商城）。
Store of the Future 则是将重点放在店铺的数字化体验上：通过提供技术支持来提高零售的效率，拿到更多的用户行为数据并将线上线下数据打通，以此为消费者提供更好的体验（可以结合我们在 Reformation 那篇文章里聊到的模式来看）。
这项服务去年首先用在了 Thom Browne 在纽约的旗舰店上。不过之前在纽约我专门拜访了这家店，跟店员聊完之后发现所有数字化的更新都是针对内部运营系统的，所以事实上还没有想象中消费者可以直接感受到的 digital 体验。
同样是在去年，FarFetch 还拿下了 Chanel，在接下来的几年里，他们会帮 Chanel 数字化革新全球店铺，我很期待到时候会有针对消费者的精彩体验。 而到了 2018 年，FarFetch 再次升级商业模式到 3.0，像 Kering 和 LVMH 集团一样成立了加速器 Dream Assembly，寻找并投资有潜力的创业公司。
虽然截至去年年底，FarFetch 还在亏钱，但从第四季度来看，亏钱的幅度开始缩小了。官方表示应该是前期的大量投入开始起效了。确实，任何创新都需要时间的检验，我们拭目以待吧。
2、优化用户体验
优化用户体验的电商代表，不可不提 ASOS。这个电商平台的精彩表现，从它 Instagram 上 920 多万的粉丝，以及去年 29% 的利润增长可见一斑。
数据来自 ASOS 2018 年报
提高用户体验对 ASOS 来说，是从上到下的决定。Chief Executive Nick Beighton 接受采访时说，虽然很多平台都开始做其他生意了，但 ASOS 还是打算只专心买衣服。如何卖好衣服？ASOS 的做法是从触达、推荐、购买到物流，优化每一个环节的体验。
举两个小例子：
图片搜索：跟蓬勃发展的中国市场不同，欧洲市场需求饱和已经很久了。对任何生意而言，没有成长就等于危机。ASOS 的聪明之处在于——除了拓展海外市场，它们也拓宽个人需求！这个策略的实现靠的就是图片搜索，去年 ASOS 向所有消费者推出了这项功能，让大家能够通过图片拔草。
对于消费者而言，这简直是剁手福音，如同 Ariana Grande 唱的「I see it, I like it,I want it, I got it」，轻轻松松。 对于 ASOS 而言，这项功能不仅节省了品牌主动触达用户、并推荐产品的部分支出，它更是扭转了传统的沟通方式，让用户开心地掌握主动权，反过来根据自己的需求向 ASOS 靠拢。
而且，线下生活（比如餐厅隔壁桌女生的裙子）和社交媒体（Instagram 博主的新内容）的任何信息碎片，现在都成了用户打开 ASOS 购买类似单品的契机，单个消费者的购买欲望（对应购买频率）可以说是在马不停蹄地被备受刺激。
这里插播一句，其实类似功能，阿里巴巴 2014 年已经有了（拍立淘），但毕竟欧洲互联网企业嘛，大家宽容一点。
尺码解决方案：如果你不常网购，90% 的原因可能是——你担心尺码不合适。ASOS 也意识到了这个问题，Chief Executive NickBeighton 甚至不止一次地提到过，这是他认为最重要的一项电商服务。为了解决这个问题，ASOS 试过动画试装、上传用户图片推荐尺码、或者直接用用户数据推荐尺码等，最终 ASOS 采用了相对稳妥的问答形式，并引入其他品牌尺码对比让结果更准确。
尺码可参考 Nike，Mango，New Look 等品牌
除了商业模式（business model）和用户体验（user experience），其实还有一个平台玩家非常注重的点，那就是「选品」，AKA「买手们如何工作」。
这部分内容非常丰富，我们以后可以单开一篇文章聊。感兴趣的朋友，可以先阅读一篇入门文章。
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Business Strategy
UX/UI
Engineer/ Developer
新模式App
除了以上聊到的三种时尚企业，现在还慢慢崛起了一个新类型，那就是「新模式 App」。
它们具体做什么？且是如何崛起的呢？ 揭晓答案前，我们先来想想这个简单的问题：你觉得，一件衣服穿到第几次算是旧衣服？
1/3 的英国年轻女生说，穿一次/二次就是旧衣服了。还有另一个事实：现在的人比 15 年前的人平均多买 60% 的衣服，但每件衣服被宠幸的时间却比 15 年前短一半。
这表明什么？ ——大家对于「拥有」的定义变了。
过去我们认为买了某件单品就是「永远」拥有；但现在，二手买卖平台的发展、租赁平台的兴起，让大家突然意识到，拥有也可以只是「一星期」、「一个月」、「半年」。 随之而来还有另一些好处，比如这样的「拥有」方式更环保、更有弹性、更多样、更鼓励创意。
因此，从美国到中国，新模式 APP 都不约而同地运应而生，它们看似玩法各有不同，但围绕的却是同一个主题：调整用户对时尚单品的「拥有」属性。 比如二手平台，美国有 Poshmark，中国有咸鱼；二手奢侈品，美国有 The Real Real，中国有 Plum；比如衣服租赁，美国有 Rent the Runway，中国有衣二三...
Poshmark 的广告可以说在地铁上随处可见
这个市场非常大，且涨速惊人。举个例子，2011 年成立于创始人 Julie Wainwright 厨房的 The Real Real 到 2018 年已经估值 4.5 亿美元! Rent the Runway 更夸张，就在刚刚过去的三月，估值十亿了，美元。
中国市场也不例外，Plum 的创始人徐薇就算过：即使把中国的二手流通率算作 10%，时尚二手交易也是至少千亿人民币级别的市场。
那么，在这样一条潜力巨大又刚刚才兴起的赛道，新模式 APP 们要想成为独角兽，都争先在哪些方面绞尽脑汁使劲呢？
我觉得有两方面（欢迎大家讨论）：数据支撑的产品打磨（data-driven product development），拓展创新的商业模式（innovative business model）。
1、数据支撑的产品打磨
既然是 APP，当然要用互联网的方式来做产品。收集需求、埋点看数据找洞察、做 A/B testing、日复一日地踏踏实实优化找到运营突破点等等。
举个例子，Rent the Runway 下面这三个 plan，哪个最能满足消费者需求？RTR Update 每月租金可不可以再加/减 10 美元?如果不是 freeshipping 消费者会不会买单？每件租 8 天还是 10 天？
这些问题全部都要借助数据来解答，没有数据支持的决定只能叫赌一把。
事实上，所有 APP 公司想要进阶，都必须拥有这两个入门能力：能提正确高效的问题，能在数据里找到答案。
2、拓展创新的商业模式
提供虚拟服务的 APP 一定要好好交朋友。特别是身处实业行业的 APP，如果上下游没有好朋友，很多服务根本无法提供，即使费力提供了也成本高昂。
什么叫上下游的朋友呢？我们以衣服租赁 APP 为例，它们上游的小伙伴是服装品牌们，下游的小伙伴就是物流、衣物清洁等公司。
Rent the Runway 在这方面就做了很多创新。以它和服装品牌们的合作关系为例，以前都是 Rent the Runway 在「求求了，跟我合作吧」，现在角色开始调转了。 因为品牌们也逐渐意识到 Rent the Runway 的价值。首先，它买很多货。据创始人 Jennifer Hyman 说，Rent the Runway 起码是 100 个品牌第一或者第二大的购买方。 第二，它不仅买货，还可以提供宝贵的第一手数据，帮品牌把设计、尺寸等做得更好。而这些都是对品牌至关重要的运营维度。 更重要的是 Rent the Runway 能给品牌带来新鲜的消费者！因为在租赁模式的倡导下，大部分用户都会尝试更多品牌。从这个角度看，Rent the Runway 就是一个超级高效高产的品牌导购员，试问哪个品牌有勇气忽视它，尤其是在这样一个获客成本越来越高的时代？
创始人 Jennifer Hyman 表示，Rent the Runway 和品牌的合作模式至少有五六种吧，而且他们还在持续创新中。这也是 APP 类时尚公司的魅力：创造新玩法新规则，把未来带入现实，听起来就很令人兴奋！
职位关键词参考:
Data Analytics
Business development
Growth Marketing
Engineer / Developer
3. 时尚行业最重要的消费群体是谁？
他们有什么特点？
这个问题太重要了。往大了讲，像「找不找、或者找谁做代言人」，「请谁去看秀」，「微信小程序做不做、怎么做」这样的品牌大小决策都跟这个问题息息相关；往小了说，各位在公司偶尔做个报告，基本上也躲不开这个问题。
那么最重要的消费群体是谁呢？千禧一代（80 后和 90 后）和Z世代（90 后和 00 后）！ 因为，随着年龄的增长、经济实力的增强，他们真的越来越能买！ 根据 The State of Fashion 2019 报告里的数据，单单在美国，这部分群体现在就能贡献 3500 亿美元的消费力。全球范围来看，到 2020 年他们（相信在座的各位应该也是其中一员）已经占所有消费人群的 40%，是绝对的第一大购买力量。
所有品牌都想赢得他们的心，但期待好结果前，品牌们都该先问问自己——我了解他们的世界吗？
这一点在美国市场体现得尤为明显：了解用户的线上网红品牌，总能开出门庭若市的线下店，比如 Everlane、Reformation，比如 Glossier（有时候甚至得像在奢侈品牌一样排队入场，店内也摩肩接踵）；而不太明白用户的线下实体店就老是空荡荡，让人担心它们交不起房租，比如 Banana Republic，比如 A&F。
结合 The State of Fashion 2019 报告和个人判断，我总结了 4 个千禧一代（80 后和 90 后）和Z世代（00 后）的消费特点，供大家参考，并在工作中运用、验证，因为只要专研下去，每个洞察都有无数种精彩应用的可能性。
「我要的现在就要」
这一点 Google 的搜索数据也有体现。2 年前，大家还会搜「store hours」——大概是了解情况后自行安排时间前往；而现在基本上都只搜「open now」——搜索的这一刻就打算要去。报告说，英国人点外卖超过 45 分钟还不送就放弃了，我觉得吧，英国人还算有耐心，我自己估计 15 分钟就放弃。当然我应该也不是特例，毕竟，能滴滴十分钟没人接单还不放弃的朋友我还没遇到过。
其实很多我们前两篇文章讲到的趋势也是基于这个洞察，比如 fashion cycle 提速，比如 see now buy now（即看即买），capsule collection（胶囊系列），pop-up store（快闪店）等等。
「更相信博主、朋友等第三方信息源」
根据报告的数据，41% 的年轻人买东西都更相信博主或者朋友的推荐，而不是店员或者官方品牌宣传。
我猜这一点各位自己也深有体会吧。特别是在浩如烟海的美妆世界里，我甚至相信，有信任感的博主诚挚的内容能抵好几篇品牌公关稿。 这也是为什么 UGC（用户贡献内容）已经成了越来越多品牌必备的社交平台内容，当然玩得好不好是另一回事；以及为什么 Glossier、Warby Parker、包括 Airbnb、Uber 这样的年轻品牌能靠着朋友推荐的营销手段快速增长。
「购买意义回归自我表达」
纯粹炫耀财富的购买动机在新一代消费者身上已经越来越少见了，他们更注重表达自己的审美、观点甚至价值观。
这个趋势在奢侈品市场尤为明显，中国消费者为此做出了显著的贡献，毕竟按 BCG 报告的数据，去年中国消费者在奢侈品支出方面有千亿美元的支出，整整占了全球份额的 32%。 有了这个洞察，我们也就不难理解表达态度的 slogan T恤/毛衣/外套能拥有持续热度（从 Dior 一路到 H&M）、个人定制单品开始萌芽成长（从 Burberry 的定制围巾到 Nike 的定制球鞋），以及大量风格独特的买手店快速崛起。
「相信品牌要为善」
新一代的消费者更关注社会、环境议题。研究表明，他们中 66% 的人愿意花更多的钱购买对环境友好的产品，42% 的人想知道产品背后的故事（要求透明度）。
这个趋势在欧美尤其盛行。比如，如果一个品牌在亚洲建的是血汗工厂，或者跟血汗工厂合作，这简直是大丑闻，要被抵制到天荒地老的。 所以，你看有过黑历史的 H&M，现在 sustainable 的理念推得多么卖力。 另一些做得不错的品牌（像 Reformation，Everlane 等），直接从建立起就是立足 sustainable fashion 的，自然会花大力气介绍自己的环保 DNA 与社会责任。
Everlane 纽约 SOHO 的店铺里放有介绍他们在全球合作的 ethical factories 资料
大牌集团也不例外。最近巴黎圣母院烧掉后，LVMH 和 Kering 集团就立刻表示捐大钱；不仅捐钱，公司资源、人才也会无偿协助政府重建，这样一来连爱砸奢侈品店的法国黄背心们这次也没话说了。
LVHM 的 Instagram 很快发声
当然也有反面例子，看看去年在中国栽大跟斗的 Dolce&Gabbana，一段种族歧视聊天记录直接蒸发 30 亿人民币，你说划算不划算。
总的来说，为善最理想的状态是企业自己从心出发，做好细节，主动承担责任（很多企业也确是这么做的），但退一步讲，如果消费者能用自己的购买决定倒逼企业为善，这也是社会进步（让消费者成为另一股监督的力量），是一件值得鼓掌支持的事。
