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作者：何夕

2018 年 11 月 11 日，天猫双十一活动当天，宝洁全品类完成的销售业绩，是宝洁过去三年（2015-2017）双十一的总和。

比起冷冰冰的数字，值得关注的是，为了让集团高管和美国总部更有体感，宝洁中国还开设了内部直播间，第一时间把双十一的讯息传递给全球宝洁人。而在双十一结束当晚，操盘团队的大合影就已经摆上了宝洁全球 CEO 大卫・泰勒的案头。

这或许可以视为宝洁和阿里巴巴关系的缩影。「电商扮演着领头羊的角色。」宝洁大中华区副总裁许敏表示，迄今为止，宝洁已经在天猫上开设了 12 个品牌的官方旗舰店，「电商是整个公司数字化的驱动力。」

阿里巴巴则为宝洁转型提供了至为重要的年轻消费者和消费数据。百度搜索数据显示，潘婷、海飞丝、沙宣的 90 后搜索用户比例均超过了 40%，显示宝洁迄今在年轻化上已然卓有成效；另一方面，宝洁也是阿里巴巴数据平台事业部最早的合作者之一，乃至为此招募了 10 人的数据科学家团队，以及数量不详的工程师。

在过去的数年中，宝洁和阿里巴巴保持着极好的合作关系，互相学习和借鉴，联手贡献了一个国际快消品牌数字化转型的经典案例。观察宝洁这些年来在数字化上的投入，有助于我们了解宝洁这类大象如何在数字化经济中翩翩起舞。

选择：战略聚焦，大舍大得

战略就是选择，转型就是改变选择。

普遍认为，大卫・泰勒接手宝洁 CEO 是宝洁中国改变选择的起点。

在 2016 年 2 月举办的一次消费者包装产品行业大会上，泰勒表示，「宝洁在中国市场的表现难以接受。」随后，泰勒在另一次会议上表示宝洁正在犯错，「我们一直把中国当成发展中国家，但事实上，中国已经成为世界上消费者最挑剔的市场之一。」

后一句话被广泛引用，用来说明中国市场已经发生了深刻的变化。在南华早报的一次采访中，宝洁大中华区的战略咨询公司 OC&C 就表示，「在中国，优质化的（消费）趋势已经无可避免。」

一个国家的经济发展状况对于企业选择发展战略的影响，这在商业教科书中早有描述：大体上，欠发达国家市场适合使用成本领先战略，低成本可以让企业以更激进的价格占领更大的市场；而在发达国家市场，则普遍采用差异化竞争战略，企业需要提供有竞争力的产品和服务，从而让消费者更愿意为差异化买单，而不仅仅是为价格买单。

而没能理解中国市场的变化，导致宝洁中国仍然在使用过时的策略，这也被宝洁大中华区总裁马睿思称为「缺少正确的创新」，「我们把宝洁为其他亚洲发展中国家开发的技术和产品带到中国，然后再应用到中国市场之中。」

错误选择引发了一系列后果。比如帮宝适在国产化之后却发现，中国妈妈更青睐进口纸尿裤，相比较价格，妈妈们更追求高端舒适安全；再比如以滋源为代表的国产品牌，依靠「无硅油添加洗发水」这个新产品，拿下天猫细分品类市场半壁江山的时候，宝洁却迟迟未推出同类产品，将市场拱手相让；对于洗衣液需求的忽视，让蓝月亮后来居上，后者成为了国内洗衣液市场的头牌。

改变不可避免，但选择依然艰难。

毕竟，「差异化竞争战略」几个字并不能概括改变，选择改变关乎要进入哪些市场，退出哪些市场，要确定能做和不能做的事情，什么才是真正有效的改变等等一系列问题。

阿里巴巴前总参谋长曾鸣把战略视为愿景（vision）、使命（mission）、组织和管理能力（organization）等一系列能力的集成，相比较改变，如何选择改变更考验企业领导人的综合智慧。

所幸，宝洁并不是第一次迎接改变。

上一次改变发生在 2000 至 2009 年，宝洁传奇领导人雷富礼出任 CEO，以「Playing to win」的取胜战略，带领宝洁走出业绩泥沼，宝洁的年自然平均增长达到 5%，9 年间销售收入翻番，从 400 亿美元增长到了 800 亿美元。这部分历史也出现了在各大院校 MBA 的教学案例之中。

然而，在雷富礼 2009 年卸任后，宝洁并没能有效地应对经济危机，连续三年利润增长率为负数，年平均自然增长也回落到 3.6% 的水平，在外界看来，宝洁危机重重。在中国市场上，更是因为电商在 2010 年之后的强势崛起，宝洁等传统公司一度被认为是船大难掉头的代表。

从公司整体的角度来看宝洁的改变，那么，大卫・泰勒的上任与其说是起点，其实更像是转折点。

2013 年，雷富礼回归宝洁，真正开启了宝洁新一轮改变的序幕。

雷富礼的选择看起来非常简单，出售和关闭了接近 100 个品牌，只保留了 10 个产品品类中的 65 个品牌。这段被媒体戏称为「砍砍砍」的历史，常常被独立出来，用来评价雷富礼回归后的财务表现，但事实上，从公司经营的角度，「砍砍砍」却给宝洁带来了至关重要的战略聚焦。

2007 年，雷富礼在美国管理学会演讲时，曾提及其在任时最重要的工作之一是「做了简单、清晰的策略选择——哪些业务应当进入，哪些业务不应当进入。」

他把宝洁的战略选择总结成了三条：

– 聚焦于宝洁核心业务的增长

– 向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜

– 与低收入消费者，特别是增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢

用这三条来观照雷富礼选择后的结果，我们可以发现 2013 年之后：

– 保留品牌给宝洁贡献了 95% 的利润，以及 90% 的销售额；

– 宝洁在 7 个产品品类中保持领先, 在其余的 3 个品类中保持行业第二名的位置；

– 扭转了公司业绩保持增长，但利润增长为负的状况。

也就是说，宝洁通过聚焦于其品类排名前二品牌的增长，提升了整体的经营效率。不仅如此，在战略上保持了聚焦和一致性，以及基于消费者价值所做出的努力，给了宝洁从竞争中胜出的底气——改变的勇气和创新的动力。

「我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。」雷富礼在 2015 年年报中表示：「创新是我们的生命线，这一点始终不变，改变的是我们的认识：没有生产力的持续提高，就不能带来持续且可靠的增长和价值创造。」

许多企业喜欢把自己的成功归结于某一次选择和改变上，但宝洁用自己的行动告诉我们，和选择改变相比，想明白你要如何选择，或许更重要。

改变：拥抱阿里，理解消费者

宝洁为什么会出现错误选择，观察宝洁的产品上市流程，或许能够给我们答案。

在之前很长的时间内，宝洁一直沿袭着 well-planned before execution 的新品上市流程：

市场机会确定（市场调研）→ 概念研究（哪种情况消费者更容易被打动）→ 上市研究（定义指标）→ test Marketing（市场测试）→ early tracking（追踪反馈）→ 按计划推进（三个月到半年）

在职能上，宝洁确立了销售部门、营销部门和市场研究部门三足鼎立的结构，市场研究部门代表了公司内部中立第三方的数据，根据上述流程，所有的假设都需要得到第三方市场研究验证之后才能证实或者证伪。

在预算上，市场研究部门作为流程的起点，常年享有 20% 的营销预算。宝洁一直都非常重视数据分析在企业决策中的作用，数据跟着项目走，事前决策，事后 tracking 和效果追踪都需要数据说话。

但是，在中国市场，问题恰恰就出在市场研究上。这并不只是宝洁一家的问题，而是 2009 年之后，所有的市场研究，在中国市场都面临着巨大挑战。

首先，社会化、电子商务和移动互联网，三次连续的互联网风潮，让消费者触点越来越碎片化，原本仰赖于「电视广告+超市百货」的快消公司，丧失了原有的数据获取渠道，同时，并不具备从新的碎片化市场获取数据的能力；

其次，和大数据相比，量化市场研究本身的缺陷被急剧放大：传统市场研究常常单次研究单次取样，从消费者取样到分析完成，常常需要花费数月的时间，而数据挖掘则只需要 24 小时；传统研究只能使用人口统计学维度进行人群画像，缺少消费行为数据，而基于平台的数据挖掘则可以从不同维度进行人群画像；以及，传统研究的成本要远远高于数据挖掘。

最后，在传统公司，市场研究的结果和业务执行并不存在有效的转化路径，执行的核心是由品牌部结合研究结果出具的一份 brief，brief 会涵盖背景（市场分析、竞争分析、目标对象）、洞察（产品定位及特点、利益点）、任务（目的、传播讯息/切入点、RTB）、调性和要求等等内容，执行部门和营销机构能否有效达成市场传播，考验的是 brief 能否准确有效地传达诉求。互联网时代，更强调企业从策略到执行的一致性，从而可以根据数据反馈进行迭代，因而，对市场研究提出了更高的要求，不仅要懂数据懂消费者，更要和业务结合紧密。

而这些挑战对于宝洁的影响，用一句话就能概括：宝洁无法从数据上理解中国消费者了。

作为一家以「为消费者创造价值」作为生意原点的公司，一家新品上市流程也是以消费者研究为起点的公司，无法有效获取新渠道、新销售方式的消费者数据，在理解中国市场的变化上落后于本土公司，几乎是一件必然发生的事情。

不过，和通常认知不同的是，宝洁并不是一家在互联网上行动缓慢的公司。

早在 1999 年，宝洁就已经把网络视为品牌分销的重要渠道，甚至投资了 reflect.com，后者主要业务是为女性提供美容建议。更是在雷富礼时期，宝洁确立了「connect+develop」的开放创新原则，通过和外部公司的合作，开启数字化转型道路。

而在中国，早在 2008 年，淘宝商城刚刚成立，宝洁中国就接触过淘宝网，只是彼时，宝洁也不知道要从淘宝获取什么，淘宝也不知道要给宝洁什么。2009 年，宝洁通过淘宝商城开始试水线上销售，开设了快消企业的第一家旗舰店，双方的正式合作自此开启。

宝洁和阿里的合作改变最大的契机发生在 2013 年。

2012 年，阿里巴巴成立数据平台事业部，俗称 CDO；一年之后的 2013 年 3 月，事业部携手电商后台、阿里云发布了御膳房云数据平台。

作为中国最早开始布局云和数据的公司，阿里巴巴早早地在消费者数据领域进行了探索。

2012 年，处理消费者数据的 TCIF（淘宝消费者信息工厂）的计算资源消耗就已经超过了 BI（商业智能）部门，换个更能理解的说法，BI 代表了过去部门化小规模的数据使用，而 TCIF 则代表了工业化大规模的数据生产和消费。TCIF 取代 BI 成为资源消耗大户，标志着大数据驱动业务时代的到来。

TCIF 来自于七公组建的数据平台团队，在这个团队手上，诞生了一系列数据分析和挖掘工具，包括在云端、数据魔方、淘宝时光机、淘宝指数、TCIF 等等，2012 年，数据平台团队改组成数据平台事业部，阿里巴巴在打通内部数据上正式喊出了「芝麻开门」。

为了帮助企业挖掘阿里巴巴的数据宝藏，御膳房推出了现在被称为「数据工厂」的第一个 PaaS 产品，通过数据和能力开放，御膳房给商家提供了碎片化数据的整合和挖掘能力。

另外，由于御膳房的标签涵盖了人口统计学特征、交易数据和消费行为数据等等不同领域，有能力的公司完全可以通过数学建模、算法优化等方式获取到迄今为止最精确的消费人群，并且通过平台生成人群包，基于人群包在营销、运营和促销环节进行消费者的精准触达，让企业在合适的时间和地点向合适的人群传达准确的讯息。

站在理解消费者的角度，御膳房对市场研究所面临的一系列挑战，给出了阿里巴巴的答案。尽管这个答案并不完善，但从可用性上却已然超越了过去所有的市场研究机构。

宝洁是御膳房最早的合作客户之一。通过御膳房，宝洁和阿里巴巴开始数据合作，得以窥见大数据时代的消费者。

一看之下，世界顿时变了模样。

因为体系变动，我暂时还未找到当时阿里巴巴和宝洁双方最早的对接人员，还原这个过程。目前已知的是，宝洁作为最早发现阿里巴巴数据宝藏的合作伙伴之一，随后迅速地招募和建立了 10 人的数据科学家团队，天天专注在研究阿里巴巴数据上，研究消费者数据，研究消费者对于不同品类的反应，研究如何进行人群建模，研究品类的趋势……

宝洁还加大了对工程师的招募力度，在其公开招募贴中，归结了宝洁面临的 5 大 IT 和数据挑战：

– 如何利用大数据，通过编程，建模，呈现等方式实现媒体广告的智能分配；

– 如何通过算法，机器学习预测未来市场最优定价和促销机制；

– 如何基于生意本质和大型项目管理能力，赋能销售选品和提升整体销售效率；

– 如何通过物流全程可视化模型，实现货物实时监督；

– 如何架构公司整体 IT 系统实现办公自动化，让那些电脑如何设置，邮件如何使用的问题变得不再是问题；

这些挑战包括营销广告、定价和促销机制、选品和商品规划销售分析、物流和供应链、办公自动化等等，几乎涵盖了所有销售环节。

另外，外界在和宝洁数据团队对接的时候发现，以前最高层级仅为经理的数据团队，现在则是由总经理甚至副总裁领衔，相当于从原来的职级上提升了两到三个管理级别。可见宝洁在数据团队上投入的决心。

宝洁大中华区副总裁许敏表示，宝洁创新核心的赋能就来自于大数据，「过去，我们会花大量的时间去做消费者的调研，无论样本量还是时间，成本都是很大的。通过和阿里这样的平台合作，让我们能够更好的利用大数据预测消费者的需求，加速新品研发的进程。」

现在，宝洁中国开发一款新品仅仅需要 9 个月的时间，以往，这个时间大概需要 2-5 年。另外，在过去 3-4 年里，宝洁中国发布的新品数量几乎是过去 20 年发布的总和。

为了提高新品的发布速度，宝洁中国以更加开放的心态寻求外部合作，从设计、原材料、包装、营销等等领域都广泛地和外部供应商合作，而不仅仅限于传统的外包领域，以及，更强调执行力。「well-planned before execution」（完美计划然后执行）也演变成了今天的「执行是用户可以看到的唯一的策略」（马睿思语）。

许敏说，目前宝洁中国的新产品成功率是 95%。

不仅如此，「通过平台的大数据，我们对用户的需求和购买链路有了更清晰的理解，也帮助我们加快产品结构的升级，营销的迭代，个性化服务和供应链的优化。」许敏表示，「我们正在让电商成为品牌建设的重要阵地。」

共建：进击的阿里模范生

创新是一种习惯，也是一种战略定力。不能忽略的是，宝洁延续了雷富礼时期的 connect+develop 的创新原则，这或许是宝洁和阿里巴巴能够联手的另一个前提。

为了打破宝洁内部导向、封闭和垂直导向的业务模式，2001 年，雷富礼要求宝洁打破封闭，开放合作。在雷富礼看来，过去宝洁仅仅只有 15% 的创新是与外界合作完成，要改善创新，唯一的方法是，「我们 50% 的创新要与外界合作。」

50%，这个可衡量、阶段性的战略目标，自此成为了宝洁用来衡量自身创新程度的指向标。指向标之下，宝洁不仅和塔吉特、麦德龙、沃尔玛等零售商合作跨部门团队，为零售商解决问题，甚至和竞争对手 Clorox 也合作成立了合资公司。

connect+develop 的创新文化，为宝洁应对中国市场指明了方向，即找到一个合适的合作者，来应对中国市场全面而深刻的系统性变化。

巧合的是，2013 年前后，阿里巴巴的商业服务系统也进行了重大升级改造。

2012 年，阿里巴巴数据平台事业部成立；2013 年，阿里巴巴开放电商云工作平台聚石塔上线。云+数据，正式登上阿里巴巴商业服务生态的舞台，并日益重要；

2013 年，阿里巴巴先后完成入股高德、微博、日日顺和友盟的战略投资，后者大大拓宽了阿里巴巴的数据边界，比如，结合高德数据，阿里巴巴开发了全景商圈，可以对 POI 点周围 1-5 公里范围的品牌潜在消费人群进行分析和定向，甚至可以对周边小区根据潜客数量进行排名；

2012 年，淘宝商城升级成为天猫，主打品质和品牌，之后更是喊出了「品牌运营主阵地」的口号。2014 年，推出天猫国际，为海外新品牌进入中国提供了更高效快速新路径。

2014 年，菜鸟成立，阿里巴巴的生态触角进一步向线下延伸。

通过御膳房尝到数据甜头的宝洁，和主打消费升级的阿里巴巴，在这个节点上一拍即合，走向了全面合作。天猫、天猫超市、天猫国际、御膳房、数据银行、零售通、速卖通、Lazada、菜鸟……宝洁几乎把能尝试的合作都至少尝试了一遍，其中不乏经典案例。这些合作大体上可以分成以下四类：

1. 重构消费者认知

丹碧丝卫生棉条是宝洁美国市场份额第一的品牌，但在中国市场两进两出，一直都不成功。2016 年，宝洁在其天猫海外旗舰店第三次上线该品牌，结果当年双十一，12 小时货品就一抢而空； Sarasa 洗衣液是宝洁旗下畅销日本的高端婴儿洗衣液，通过在宝洁海外旗舰店上线，宝洁发现，国内对于无萤光剂、无化学添加的婴儿洗衣液的需求，要远远超过预期。

2016 年一年，宝洁就通过天猫国际引入了 10 多个新品牌、新品类，这些主打消费升级的中高端品牌，重构了消费者对宝洁的品牌认知，让宝洁变得「高大上」起来。

2. 重构品牌和消费者的沟通

通过有效的数据挖掘，宝洁为自己引入了新一代年轻用户，并且放弃了以往大手大脚的广告通投，转而采用新的程序化投放方式和社会化营销方式。过去，宝洁 70%-80% 的资源投放在电视端，而现在，70%-80% 的资源被使用在新的营销方式上。

另外，通过天猫超级品牌日、小黑盒、和天猫进行新技术合作、线上线下深度互动、U 先派样、明星快闪店等等，宝洁尝试了非常多样的消费者沟通方式。比如 Olay 在天猫平台上线了皮肤顾问 Olay Skin Advisor「肌龄测测」，通过对巨量女性皮肤信息数据的机器学习建立皮肤数据库，帮助女性从不同维度深入了解自己的皮肤，并提供专业咨询意见。

3. 重构和合作伙伴的关系

现在，结合线上线下数据，宝洁会针对合作伙伴不同的业态、不同区域，来做用户的需求分析，并根据用户的需求来建议货架，堆头、和店内营销，来保证不同品牌不同业态的合作伙伴都有量身定制的方案。这个过程中，宝洁也会和零售的合作伙伴一起来讨论、策划，通过品类共建来提高零售商在用户中的渗透率；宝洁的品牌导购也会改变在店里面和用户的接触方式，从一次性的接触变成一对一的专属顾问；宝洁还会利用电子优惠券给零售合作伙伴导流。

这种影响甚至是全球性的。宝洁通过天猫国际引进了液体卫生巾，结果一炮走红，双十一期间，曾经打算停工的欧洲工厂也跟着加班加点，曾经打算退休的欧洲同事也推迟了退休时间。

4. 重构组织内部关系

电商部门所采用的小步快跑、组织扁平化、小团队化也反过来影响了宝洁中国的组织架构。传统上宝洁是按照部门匹配任务，但是现在会突破部门限制，根据业务需求来寻求合适的人，许敏为此特意举了一个例子，为了更好地开展新零售的，她组建了直接向她汇报的新零售小团队，这个团队独立于部门之外，主要工作就是在线上线下融合的新零售领域做更多的试验，不断试错。许敏说，「这些组织架构的创新在宝洁其他市场也是不多见的。」

最大的变化或许还在电商部门本身。随着电商业务占比提升，作为电商部门负责人，许敏升任宝洁大中华区副总裁，电商也被创建为一个完整的业务部门。

「我们建立了一个融合多种职能的团队，让我们可以更专注、行动速度更快、并且能够指定专门的线上沟通策略，甚至是开发电商渠道专用的产品和产品包装，这是一个很大的变化。」马睿思曾经表示，宝洁在中国的业务模式正在逐渐从传统的零售驱动调整到快速增长的电子商务带动，「从最初将最好的技术和产品引入中国，到为本土市场量身定做，针对中国消费者的特点专门设计产品，再到今天伴随着中国消费者整体消费意识超前，中国市场也逐渐成为激发品牌创新的灵感之源和面向全球的创新输出之地。」

中国需求定义全球，正在宝洁变成现实。

通观宝洁和阿里巴巴的整个合作过程，一方面，宝洁借助阿里巴巴的数据和商业工具，找到了以数字化创新为基础的商业转型通道，另一方面，宝洁也把自己多年的经验贡献出来，和阿里巴巴进行了项目的共建，在连接的基础上共同发展。

整个合作过程大体上可以分成三个阶段：

首先，宝洁积极地发起和阿里巴巴的连接，并且在连接过程中不断试错，猎取和采集创新经验同时，寻找突破创新的机会；

其次，一旦找到了数据这个突破口，就大胆投入，军团式作战，全力投入新渠道新业务的开发。

最后，在多个合作领域发起和阿里巴巴的共建项目，共同创新。

比如，宝洁向阿里巴巴提供了共建品类电商的思路，后来发展成为天猫的「品类舰长」项目。品类舰长的定义是某个细分品类的领导者，领导者需要和平台一起去做品类规划和品类发展计划，这也被称为品类建档。在品类建档过程中，领导者把自己的行业经验输入给阿里巴巴，比如说品类的实际价格区分怎么做，行业趋势会怎么发展，有哪些大的玩家，消费者路径如何构成，有哪些关键的节点等等，最终推导出品类的共同业务目标。

这个过程中，品类领导者提供的是行业理解的经验公式，而阿里巴巴则通过运营和技术去把些经验公式转化成品类都可以借鉴的模式和目标，从而给品类企业的发展指明道路。

再比如，宝洁和菜鸟联合发起了 FBT 项目，开创性地设计并验证了电商供应链端到端的解决方案，一方面通过创新的营销玩法、个性化设计、提高物流速度、开箱惊喜等手段超越消费者期待，另一方面通过有效的成本管理，给消费者享受到最优惠的价格，为行业树立了标杆。

有意思的是，宝洁和阿里巴巴的紧密合作还带来了意想不到的结果，2015 年前后，宝洁人开始成规模地进入阿里巴巴。阿里巴巴 CMO 董本洪、前天猫总裁靖捷、阿里零售通事业部负责人林小海等等都出身宝洁，甚至出现过，几个月前还在代表企业和阿里合作项目的宝洁人，项目结束扭头就留在了阿里巴巴西溪园区。

根据媒体的报道，阿里巴巴现有 300 多位前宝洁人，是所有互联网公司里面最多的。

2017 年伊始，带着宝洁的集团高管，在杭州的钱塘书院，许敏和靖捷团队一起开年度的 T2T 会议，许敏在自我介绍的时候分享了很多想做的项目，轮到靖捷发言的时候，靖捷说，「好，我当年在宝洁的时候就想做这些事情做不成，我现在在阿里了，在天猫了，我们一起把这个事做成。」

这句话对当时开会的宝洁和天猫团队来说，印象非常深刻，这句话就代表了宝洁和阿里巴巴的合作状态——曾经在宝洁体系下不能做成的项目，在和阿里巴巴合作之后，就能够利用阿里巴巴的消费者数据和商业操作系统，利用小步快跑的方式不断地验证和迭代，最终改变宝洁新品研发和上市的体系，提升了新品成功率。

未来：宝洁你学得会

从雷富礼开始，宝洁的高管都很喜欢说「正确的创新」，大卫・泰勒说过，马睿思也说过。那么，什么是正确的创新？

在《The Game-Changer》一书中，雷富礼对此的定义是：

真正的创新能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面。改变游戏意味着你不能被自己企业和行业里根深蒂固的老思维束住手脚，而是要主动构思一个新游戏或者新空间，从而影响和掌握自己的命运。

也因此，雷富礼把创新视为所有企业活动的中心，同时，他也把理解消费者视为创新的前提。

以这句话反过来观照宝洁，可以发现有这些因素正在帮助塑造一个全新的宝洁：

– 拥抱数据，给宝洁带来了至关重要的对于消费者的理解，以及决策的依据；

– 拥抱电商，给宝洁带来了高新品成功率，以及全面数字化的驱动力；

– 拥抱平台，给宝洁带来了生态化、体系化的商业操作系统，宝洁不需要从头自行重复建设。

商业的本质从未发生改变，一直都是通过开发新用户、新产品和新服务，来获取利润和增长，宝洁值得学习的是达到这个目标的路径——通过开放创新来持续加强自己的核心能力，和阿里这样的平台合作来进行组织化的持续创新，最终实现企业的全面数字化。

这样的宝洁你学得会，阿里也寄希望于最近新提的商业操作系统，能够再造更多新宝洁。